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Connaître le Lean Construction est frustrant !

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D’usage, les consultants d’ŌEDO démarrent toujours la formation de nouveaux stagiaires Lean avec un avertissement général. Ils risquent d'être constamment frustrés après avoir été formés en tant que « praticiens » Lean Management. S'ils ne pensent pas pouvoir y faire face, ils doivent immédiatement quitter la formation ! En effet, c'est en partie un gadget pour attirer leur attention, mais il est également vrai que si vous travaillez en tant que praticiens Lean, vous risquez d'être constamment frustré. Pour clarifier cela, je divise ce développement somme toute très personnel, en tant que pratiquant du Lean aguerri en quatre phases de développement :

  1. Le scepticisme ;
  2. L’excitation ;
  3. La frustration
  4. L’optimisme.

Ces quatre étapes étant la description très succincte de la courbe du changement décrivant de manière plus détaillée la succession d’émotions que l’Homme traverse à la suite d’un changement affectant son environnement personnel.

 

1/4 : Être sceptique est signe de bonne santé !

 

Beaucoup de mes collègues ont une attitude sceptique à l'égard de la démarche Lean Construction lors de la première introduction aux principes généraux. C'est parfaitement normal. Personne ne devrait adapter sans discernement de nouvelles méthodes ou approches de travail. Je m'attends à ce qu'ils soulèvent des questions, contestent et écoutent mes explications. Cependant, ils oublient d'écouter en raison du manque de clarté sur la différence entre être occupé et ajouter de la valeur. Si mes collègues sont trop occupés pour écouter, en tant que Lean Manager, je pouvais me dégager, montrer les résultats ou continuer à bouger jusqu'à ce qu'ils soient prêts à quitter la phase de « scepticisme ».

 

2/4 : Les nouvelles choses sont toujours excitantes

 

La prochaine phase pourrait s'appeler la « phase d'excitation ». Au cours de cette phase, les collègues ont assisté à la première partie de la formation Lean et l’idée leur plaît ! Cela a du sens pour eux et ils se souviennent des projets de leur expérience passée avec plusieurs exemples de choses qui auraient pu être faites différemment. Ils voient soudain les processus de construction sous un jour différent et commencent à voir des potentiels d'amélioration partout. Ils sont impatients de sortir et d'essayer et de dire à tout le monde que le Lean Construction est LA solution. Au cours de cette phase, je guide souvent mes collègues sur la structure, la réflexion et la recherche de la cause fondamentale pour s’assurer qu’ils ne traitent pas que les symptômes mais bien les causes racines des problèmes.

 

3/4 : Ensuite, la frustration entre en jeu

 

Au bout d'un moment, ils entrent tous dans la « phase de frustration ». Maintenant, mes collègues voient les améliorations potentielles, ils comprennent ce qu'il faut faire mais ils ne sont pas en mesure d'agir. Cela peut être dû à un manque d'autorité, à un manque d'influence, à un manque de ressources, à un mauvais timing ou à un scepticisme excessif de la part de leurs propres collègues. C'est la phase la plus critique pour un potentiel Lean Manager. Si le Lean Manager n'est pas en mesure de gérer la frustration, il continuera d'être frustré et perdra sa motivation, ce qui pourrait éventuellement se propager aux autres et nuire ainsi à la mise en œuvre des outils et techniques Lean d’amélioration continue.

Le Lean Manager peut gérer cette frustration de différentes manières, par exemple en canalisant son énergie vers des domaines sur lesquels il peut avoir un impact. Par exemple, au lieu de modifier tout le système de planification de l'entreprise, ils pourraient peut-être le modifier pour ses propres projets. L’idée avant tout est d’avancer étape par étape ; comme disent les anglo-saxons il faut manger l’éléphant par petit bout ! Par exemple en utilisant la cartographie des flux VSM (Value Stream Mapping) sur des parties du processus qu'ils contrôlent. Leurs progrès peuvent être surveillés à un niveau moindre pour montrer que les choses s’améliorent bien que ce ne soit pas à la vitesse qu’ils souhaiteraient. Il est important de les guider pour qu'ils donnent l'exemple, qu'ils surveillent les projets Lean et surtout qui les rendent visibles pour les autres et aux yeux de tous !

 

4/4 : Nourrir l'optimisme

 

En tant que pratiquants du Lean, nous expérimenterons un certain nombre de frustrations. C’est la façon dont nous gérons les frustrations qui montre quel genre de « champions Lean » nous deviendrons. Nous devons nous rappeler nos ambitions tout en mesurant nos réalisations sur la base des expériences précédentes et non de nos ambitions. Si nous nous mesurons par rapport à nos ambitions, nous n'obtiendrons jamais de succès, en fonction de la nature de Lean. Plus nous travaillons avec le Lean, plus nous identifions d’idées d’amélioration. Ainsi, lorsque nous apprenons à utiliser la frustration comme carburant, nous pouvons changer notre environnement de travail. Même si cela prend encore 20 ans !

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