Glossaire

Ci-dessous un glossaire des principaux termes Japonais, Anglais ou Français (liste non exhaustive…) que l’on peut rencontrer dans un environnement de déploiement d’une démarche Lean. Chaque terme est accompagné d’une brève définition. Cette liste est composée de nombreux anglicismes ou japonismes.

En expansion perpétuelle, ce glossaire n’est évidemment pas complet, car la tendance à inventer de nouveaux termes dépasse largement la capacité des « lexicographes » d’ŌEDO. Vous trouverez ci-dessous plus de 4500 termes expliqués et présentés.

Une puce pleine indique un terme important à retenir. Ceux-ci vous aideront dans votre travail quotidien lié Lean :
Une puce vide indique un terme moins pertinent. Ces éléments sont moins utiles ou une simple traduction de mots en Anglais ou Japonais de termes déjà existants.

Nota : Les consultants-formateurs d’ŌEDO insistent au quotidien sur l’importance des mots, aussi n’hésitez pas à vous exprimer au quotidien en bon Français et avec des phrases construites : sujet, verbe et complément !

#ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ
#

3M - Muri Mura Muda

Fait référence à différentes formes de sources de non-performance. Muri pour surchargé ou irrationnel, Mura pour variabilité et Muda pour gaspillages dans les flux et les opérations. Voir 5M - 3M + Muchi Mushi, 7 types de gaspillages.

3P - Production Preparation Process

Ce processus de conception produit a été initialement développé par le groupe Volkswagen, en focalisant sur la manufacturabilité du produit final. L’une des clés de réussite de ce processus est l’utilisation de prototypes pour les tests d’assemblage.

3R - Les trois réels

Fait référence au principe des 3 réels : Lieu réel, fait réel et temps réel, principes connus en Japonais sous les termes de Gen-ba, Gen-butsu et Gen-jitsu. Voir Genchi, Genbutsu.

4M

Main d'œuvre / Machine / Matière / Méthode. Les 4M représentent généralement une structure de base pour l’identification des causes racines potentielles dans le cadre de l’utilisation d’une démarche de résolution de problèmes, par exemple ces 4M peuvent représenter 4 arrêtes d’une diagramme Ishikawa. Il est régulier d’étendre ces 4M jusqu’à 8M en intégrant des notions additionnelles comme le management, le milieu, la mesure ou bien l’argent (money). D’autres versions existent également incluant le produit ou service, le prix, le lieu, le personnel, le process, l’évidence observée ou bien encore le périmètre d’actions hors responsabilités, les fournisseurs, le système, les compétences, la sécurité, …

5M - 3M + Muchi Mushi

Trop rarement pris en compte, les notions de 4M et de 5M pour Muchi (無知) pour l’ignorance et la non formation, et de Mushi (無視) pour la mauvaise affectation du personnel. Aussi, dans le cadre d’une démarche structurée WCM l’ordre de prise en compte des sources de non performance est le suivant : Mushi, Muchi, Muri, Mura et Muda.

5 Pourquoi

Approche Japonaise de la résolution de problèmes à travers laquelle on est invité à se poser 5 fois la question "Pourquoi ?" pour déterminer la cause racine d’un problème.

5S

Règles d’organisation de l’espace de travail basées sur Seiri (整理, éliminer l’inutile), Seiton (整頓 ranger), Seiso (清掃, nettoyer), Seiketsu (清潔 standardiser), et Shitsuke (躾 améliorer). Que ce soit en français ou en anglais, vous trouverez de très nombreuses variations pour la traduction des 5S. Nota : Toyota n’utilise que 4S : le dernier "Shitsuke" est un ajout ultérieur et un peu redondant dans l’esprit avec le 4ème S et la culture Japonaise en entreprise.

6σ / Six Sigma

À l'origine, le Six Sigma est une approche de la fabrication basée sur la Qualité, exigeant six écarts-types (dans les faits 4,5…) entre la moyenne et les limites de tolérance pour assurer la Qualité. Aujourd’hui, cette démarche purement Qualité intègre pleinement les outils et démarche du Lean et est donc souvent appelée Lean Six Sigma. Le Six Sigma est bien connu pour son organisation de certifications qui attribue des ceintures vertes et noires (green and black belts), bien qu'une ceinture noire ne signifie en aucun cas que la personne certifiée ait de l'expérience en Lean Management. Voir Lean Six Sigma.

7 outils de management et de planning

Ce sont 7 outils promotionnés par la JUSE. Nous pouvons les rencontrer sous les noms suivants : 7 Management and Planning Tools, New 7 Tools ou bien TQC2. Afin d’être le plus fidèle à la sémantique utilisée par la JUSE, ci-après en anglais les noms des 7 outils : Affinity Diagram, Interrelationship Digraph, Tree Diagram, Prioritization Matrix, Matrix Diagram, PDPC, and Activity Network Diagram.

7 types de gaspillages

Traditionnellement, les gaspillages (Muda) sont catégorisés en sept familles. Les 7 types de gaspillages les plus communément utilisés en Lean Management sont (dans l’ordre original d’Ohno, nous démarrerons par la mère des 6 autres gaspillages) : la surproduction, les attentes (des opérateurs), les transports inutiles, les processus surdimensionnés, les stocks et inventaires, les mouvements (des opérateurs) et les défauts et retouches (ou la non-Qualité). De nombreux types de gaspillages ont été ajoutés par les industries occidentales, comme la perte de performance liée aux mauvaises conditions de travail, la variabilité ou la mauvaise exploitation de la créativité des collaborateurs. Pour ŌEDO, nous restons focalisés sur les 7 types de gaspillages (dans les flux et les opérations…). Les autres formes potentielles entrant dans les 4 autres M des 5M, et seront donc traités au bon niveau. Voir 5M - 3M + Muchi Mushi.

8D

Méthode développé par Ford en 1987 pour la résolution de problèmes, cette démarche s’appuie sur 8 étapes + une 9ème (étape n°0) ajoutée ultérieurement. 0/ Planifier, 1/ Constituer une équipe, 2/ Décrire le problème, 3/ Mettre en œuvre un plan de sécurisation (containment), 4/ Déterminer et prouver les causes racines, 5/ Vérifier, d’un point de vue Client, que les actions correctives lèveront de manière permanente le problème, 6/ Définir et implanter les actions correctives, 7/ Prévenir des phénomènes de récurrence, 8/ Féliciter les équipes pour le travail accompli. Parfois cette démarche peut être appelée Problem Solving Process (PSP) ou Practical Problem Solving (PPS). Voir PDCA - Plan Do Check Act.

8R

Fait référence à la liste des critères qui doivent être validés en Supply Chain Management ou Achat. Le contenu exact varie selon les listes développées par les entreprises ; c’est pourquoi nous trouvons généralement des listes de critères type "5R". Généralement, les 8R incluent la bonne qualité (right quality), la bonne quantité (right quantity), la bonne référence (right material type), le bon endroit d’approvisionnement ou de livraison (right place), le bon délai (right time), la bonne source (right source), le bon prix (right price), le bon type de transport (right type of transport), la bonne négociation (right contract). Les 8R, sont les fondements "contractuels" et physiques d’une démarche structure de juste-à-temps. Voir Juste à Temps.

8 étapes de la résolution de problèmes

Cette démarche de résolution de problèmes est régulièrement attribuée à Toyota et comme son nom l’indique est scindée en 8 étapes distinctes : 1/ Clarifier et décrire le problème, 2/ Décomposer le problème, 3/ Fixer l’objectif à atteindre, 4/ Analyser les causes racines, 5/ Concevoir le plan d’actions correctives, 6/ Implanter les actions correctives et contre-mesures, 7/ Suivre les résultats, mesurer la Qualité délivrée par le processus, 8/ Standardiser et partager les succès. Vous pouvez également rencontrer une démarche Toyota à 6 étapes. Voir 8D.

14 principes de management par Toyota


Section 1 : Une philosophie à long terme
  • #1 : Baser la gestion des décisions sur une philosophie à long terme même si cela affecte la réalisation de certains objectifs financiers à court terme ;
Section 2 : Le bon procédé (processus) produit le bon résultat
  • #2 : Créer des processus qui permettent de mettre les problèmes en évidence rapidement ;
  • #3 : Utiliser le « flux tiré » pour éviter la surproduction ;
  • #4 : Niveler la production (heijunka) ;
  • #5 : Intégrer à la culture la nécessité d’arrêter la production dès l’émergence d’un problème de façon à produire de la qualité du premier coup, à tous les coups ;
  • #6 : La standardisation des tâches est la base de l’amélioration continue et de l’engagement de employés ;
  • #7 : Utiliser des contrôles visuels afin qu’aucun problème ne soit caché ;
  • #8 : Ne mettre au service du personnel et des processus que des technologies éprouvées ;
Section 3 : Ajouter de la valeur à l’organisation en développant les gens et les partenaires
  • #9 : Former des leaders qui connaissent à fond le travail, qui vivent la philosophie et qui apprennent aux autres ;
  • #10 : Développer des gens et des équipes de travail exceptionnels qui embrassent la philosophie de l’organisation ;
  • #11 : Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les mettant au défi ainsi qu’en les aidant à s’améliorer ;
Section 4 : La résolution de problèmes en continu comme moteur d’apprentissage pour l’organisation
  • #12 : Aller soi-même sur les lieux, pour comprendre en profondeur la situation (genshi genbutsu) ;
  • #13 : Prendre les décisions lentement par consensus. Considérer toutes les options possibles. Mettre rapidement en place les solutions choisies ;
  • #14 : Devenir une organisation qui apprend à travers la réflexion continue « hansei » et l’amélioration continue «Kaizen».
À ne pas confondre avec les 14 Points pour un Management de la Qualité Totale de W. Edwards Deming. Voir Kaizen.

14 Points pour un Management de la Qualité Totale

Fait référence à la liste de 14 points clés développé par W. Edwards Deming afin de guider les managers dans la transformation et l’amélioration de leurs business.
  • #1 : Gardez le cap ;
  • #2 : Adoptez la nouvelle philosophie ;
  • #3 : Ne vous reposez pas sur le contrôle final ;
  • #4 : N'achetez plus au plus bas prix ;
  • #5 : Planifiez mieux ;
  • #6 : Formez en permanence ;
  • #7 : Instituez le leadership ;
  • #8 : Chassez la crainte ;
  • #9 : Cassez les barrières entre les services ;
  • #10 : Éliminez les slogans ;
  • #11 : Supprimez les quotas ;
  • #12 : Permettez aux salaries d'être fiers de leur travail ;
  • #13 : Instituez un programme de développement personnel ;
  • #14 : Mobilisez l'ensemble du personnel.
À ne pas confondre avec les 14 Principes de Management par Toyota, formalisées par Jeffrey Liker.
A

A3

Document structure pour la résolution de problème, au format standard A3. Nous considérons que ce format n’est ni trop grand ni trop petit pour y intégrer les données nécessaires à une résolution de problème efficace. Initialement conçu pour être un format flexible et renseigné à la main, il est principalement utilisé aujourd’hui par les entreprises occidentales avec un renseignement informatique (plus esthétique mais moins flexible).

AAR - After Action Review

Réunion structure initialement développée par l’armée US afin de comprendre, face à n’importe quelle situation, ce qui s’est passé, comment cela s’est passé et comment faire en sorte de faire mieux la prochaine fois. Cette réunion est généralement réalisée rapidement après une mission. Ces AAR peuvent être réalisées de manières informelles en petit groupe, ou bien à travers un cadre plus formel ou officiel. Le deuxième cas étant bien évidemment plus chronophage. Voir YWT, KPT - Keep Problem Try, Journal 4 lignes, PDCA - Plan Do Check Act.

Active Period Method

Méthode pour trouver le goulot d’étranglement (ou bottleneck) dans un environnement de simulation ou riche en données. Le goulot d'étranglement momentané est le processus ayant la plus longue durée entre les interruptions (en attente de pièces d'un processus amont, en attente de libération d'un processus en aval). Veuillez noter que les statuts des machines doivent être connus à tout moment pour que cette méthode fonctionne. Par conséquent, la méthode est bien adaptée pour les simulations, mais moins adaptée pour des situations réelles en atelier.

Activité Standardisée

Voir Standard de Travail (ou Activité Standardisée).

Adaptable Manufacturing System

La "fabrication adaptable" (en français) prend en compte des événements futurs imprévus lors de la planification de la production.

Agent du changement

Personne en charge de piloter la transformation Lean (Kaizen) d’une entreprise. Nous observons régulièrement dans les entreprises françaises que ce concept est sous-employé, car la personne en charge du changement possède généralement peu de pouvoir hiérarchique ou de décision. Chez Toyota, le Kaizen fait partie de leur culture ; par conséquent, ils n'ont généralement pas d'agent de changement dédié.

Agile

Avant d’être une méthode, il s’agit avant tout d’une philosophie pour le développement de logiciels, quelque peu similaire avec la démarche Lean. Agile a commencé comme un contre-mouvement dans le cadre de développements de logiciels dans des contextes fortement réglementés et inflexibles. D'où le nom agile comme contre-mouvement au système initialement rigide. Ne pas confondre avec le système de fabrication Agile. À la base, le manifeste Agile a abouti à un certain nombre de principes tels que "orientation Client", "confiance" ou "communication". L’un des outils les plus populaire est par exemple Scrum. À l'instar du Lean, on met ici l'accent sur des solutions pratiques plutôt que sur des méthodes rigides, le focus étant mis sur le travail avec les gens et sur la valeur apportée pour le Client. Une différence est que le Lean utilise plus de standardisation, ce qui est utile si vous voulez faire beaucoup de produits physiques identiques, alors qu'Agile n'a pas vraiment de "normes" de travail et se concentre sur des résultats flexibles, ce qui est bien adapté au développement de logiciels. Des normes différentes et rigides ne seraient pas vraiment utiles. Une autre différence est que le Lean se concentre sur la production et Agile sur le produit. Beaucoup de théories en cours de développement suggèrent néanmoins des méthodes de développement produit-process Lean-Agile afin de focaliser à la fois sur le produit ET le process.

Agile Manufacturing System

L’AMS est le système de production de la démarche Agile, qui a pour objectif d’apporter de la flexibilité et une réponse rapide aux changements, quels qu’ils soient.

AMDEC

Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités. Outil d’analyse de risque et d'estimation de la probabilité d’occurrence, de la gravité, de la probabilité de non-détection et de l'impact d’un problème. Cette analyse permettra dans un second temps, de prioriser les problèmes et donc les actions associées. Aussi appelée FMEA (acronyme anglais). Voir FMEA.

Analyse ABC

Est une forme de classement de références de produits par quantité ou par valorisation. L’objectif est de différencier les pièces "gros volumes" (high runner) des pièces "petits volumes" (low runner). Par principe, nous considérons que 80% du volume de pièces représentent 20% des références (type "A"), les 15% suivants sont les type "B", et les 5% derniers sont les références qui tournent peu et représentent la catégorie type "C". Voir Règle des 80-20, Analyse XYZ, Analyse ABC XYZ.

Analyse ABC XYZ

Combinaison de l'analyse ABC et de l'analyse XYZ, où chaque numéro de pièce est catégorisé en 9 catégories, de AX pour les types de pièces commandées fréquemment et en grandes quantités à CZ pour les types de pièces peu fréquentes et peu ordonnées.

Analyse de Pareto

Nommé d'après l'économiste italien Vilfredo Pareto (1848-1923), l’analyse Pareto permet le tri et le regroupement des données par quantité. Par exemple, les numéros de pièce sont classés par quantité ou valeur vendue, les erreurs sont classées par nombre d’occurrences. Une analyse Pareto donne presque systématiquement un graphique Pareto. Voir Principe de Pareto.

Analyse des Causes Racines

L’analyse des causes racines est un autre terme pour définir la resolution de problème avec comme exigence de trouver la cause racine (cause première) d'un problème afin de ne pas simplement réparer les symptômes mais bien tuer le problème à la source. Les méthodes les plus utilisées pour chercher une cause racine sont par exemples le 5 Pourquoi et le Diagramme Ishikawa.

Analyse XYZ

Semblable à l'analyse ABC, mais l’organisation se fait par type de pièce par le nombre de commandes individuelles plutôt que les unités commandées ou la valeur vendue. Une version alternative mesure l'écart-type du temps entre les commandes pour déterminer la stabilité des commandes. L'objectif est de distinguer les pièces fréquemment commandées, des pièces commandées de manière erratique. 80% des commandes représentent généralement environ 20% des types de pièces (les pièces "X"). Les 15% suivants des commandes sont les pièces "Y" et les 5% restants sont les pièces "Z".

Andon

(行灯, paper lantern) L’Andon est un panneau visuel, généralement utilisé en atelier de fabrication, qui montre l'état actuel des opérations, les pièces produites actuelles et l’objectif à atteindre, les pannes de processus, certains aléas récurrents, … Il est parfois appelé Andon Board. L’Andon est souvent combiné avec un bouton ou une ligne Andon. Voir Ligne Andon.

APQP - Advanced Product Quality Planning

Méthode de conception de produit originaire de l’industrie automobile américaine. L’objectif étant de concevoir "rapidement" des produits à cycle de vie court tout en garantissant la satisfaction des Clients.

Arrêt de Ligne Automatique (Automatic Line Stop)

L’arrêt de ligne automatique permet qu’un procédé de production s’arrête à chaque fois qu’un problème ou un défaut apparaît. Sur une ligne automatisée, l’ALA est piloté par un capteur qui stoppe automatiquement la ligne lorsqu’une anomalie est détectée. Dans le cas d’une ligne manuelle, c’est un bouton poussoir qui assure cette fonction. Cela permet à l’opérateur, soit en tirant un cordon ou en poussant le bouton de stopper le process à la fin du cycle de travail si le problème rencontré ne peut être résolu durant ce cycle. C’est une illustration du principe Lean Jidoka, qui empêche les défauts de se propager à la prochaine étape de fabrication, évitant ainsi le risque de retoucher ou mettre au rebut toute une série de pièces potentiellement défectueuses. Les partisants de la production de masse, au contraire, tenteront de maintenir les lignes de production en activité afin d’obtenir une utilisation maximum des équipements, même lorsqu’un défaut connu se répète, quitte à procéder à des retouches à la fin du process. Voir Jidoka.

Autonomation

Voir Jidoka.
B

Batch and Queue (Lot et file d’attente)

Le Batch’n Queue est une approche de la production de masse où d’importants lots de pièces sont manipulés et acheminés au procédé aval, sans prendre en compte le besoin du moment, où ils vont stationner en file d’attente. Voir Flux Poussé.

Baton Touch

Représente le moyen le plus commun d'organiser une ligne en U. Chaque opérateur gère un certain nombre de tâches dans la ligne. Les processus sont gérés dans le sens du flux de travail et l'opérateur gère toujours le même ensemble de processus (qui peut inclure un basculement vers "l'autre côté" du U). Voir Bucket Brigade, Rabbit Chase.

Black Belt

Originaire des arts martiaux où les ceintures noires (black belt) représentent un haut niveau de compétence. En ce qui concerne le Lean Six Sigma, Black Belt est une forme de diplôme ou certification qui est décernée. Comme pour les arts martiaux, le Black Belt représente un niveau de compétence. Suivant les organismes certifiants, il existe également d'autres couleurs comme les ceintures blanches, jaunes et vertes. Voir Certifications Lean Six Sigma.

Blame Game

"Jeu" ou forme de réaction très présente dans de nombreuses entreprises, une habitude profondément ancrée. Après avoir rencontré un problème, la première priorité est de chercher quelqu'un à blâmer. Cette approche prend trop souvent le pas sur la résolution de problèmes, basée idéalement sur des éléments factuels. Cette attitude vient en contradiction avec les fondements du Lean prônées par de nombreuses organisation comme le Kaizen Institute. Voir Fondements du Lean, Kaizen Institute.

BOM - Bill of Materials (Nomenclature)

Liste complète des pièces nécessaires, y compris le type de pièce et la quantité, pour produire une autre pièce ou un produit assemblé. La combinaison de plusieurs nomenclatures crée une arborescence.

Bottleneck (Goulot d’étranglement)

Processus ou équipement d’un système qui limite la quantité totale ou la capacité passant à travers le système. Dans la fabrication, c'est généralement un processus de production, mais parfois aussi un fournisseur ou même le Client (qui n'achète pas assez de vos produits par rapport à une promesse d’achat). En raison de fluctuations telles que les pannes, etc., la plupart des goulots d'étranglement sont des goulots d'étranglement changeants, c'est-à-dire qu'ils changent avec le temps, parfois même rapidement. Par conséquent, nous distinguerons toujours un goulot d'étranglement momentané d’un goulot d'étranglement à long terme. Le goulot d'étranglement momentané est le processus qui limite la capacité à un instant T, les goulots d'étranglement à long terme sont les processus qui influencent globalement le capacitaire de production plus que les autres. Il peut y avoir plus d'un goulot d'étranglement à long terme, et même plus d'un à court terme. Voir Bottleneck Walk et Active Period Method. Voir Bottleneck Walk, Active Period Method.

Bottleneck Walk

Méthode pour trouver le goulot d'étranglement momentané par l'observation des processus et des inventaires et déduire la direction du goulot d'étranglement sur la base de ces observations. Très bon marché, car il ne nécessite pas de calculs complexes et peu de temps.

Bowling Chart

Un type de feuille de suivi parfois utilisé dans la gestion de projet ou pour la montée en puissance d'un nouveau système. Pour chacun des indicateurs (KPI), il y a deux lignes : la valeur réelle pour une période définie (mensuelle, hebdomadaire, quotidienne ou horaire) et la valeur cible. Ceci est souvent utilisé pour les montées en cadence (ramp-ups), et donc la cible n'est pas constante. Par exemple, si votre objectif pour une nouvelle ligne de production est de 100 pièces par heure en 5 mois, votre objectif mensuel peut être de 10 puis 35 puis 50 puis 80 et enfin 100 pièces par heure pour chaque mois. Si la valeur réelle est meilleure que la cible, elle est marquée en vert, sinon en rouge. Le jaune peut être utilisé pour un échec proche ; il est cependant déconseillé d’utiliser plus de deux couleurs pour du management visuel.

Brainstorming

Processus de génération d'idées développé par Alex F. Osborn et Charles Hutchison Clark. Fondamentalement, un groupe de personnes apporte des idées sur la façon de résoudre un problème, qui sont ensuite regroupées et triées. Une des techniques de créativité les plus populaires, bien qu’il faille avoir conscience qu’il existe d’autres méthodes.

Brownfield

Expression généralement utilisée pour un système de production (ou une usine déjà existante) qui est mis à jour ou modifié. Ces changements sont généralement soumis aux contraintes du ou des bâtiments déjà existants, comme une disposition inadéquate, des piliers dans des endroits peu pratiques, des portes ou des allées trop étroites, etc. Brownfield vient en opposition au terme Greenfield que l’on peut traduire par "terrain vierge". Voir Greenfield.

Bubble Diagram

Diagramme montrant uniquement le flux de matière à l'aide de bulles reliées à des lignes. Contrairement à la VSM, cela ne montre pas le flux d'informations et permet donc plus de détails sur le flux physique. Voir VSM - Value Stream Mapping.

Bucket Brigade

Parfois aussi connu comme "bump-back" ou "ligne rebondissante". C’est une méthode auto-organisée du travail pour résoudre le problème des charges de travail inégales sur une ligne de production. Chaque travailleur marche avec sa pièce le long de la ligne jusqu'à ce qu'il rencontre le prochain opérateur ou la fin de la ligne. Ensuite, le travailleur revient en arrière jusqu'à ce qu'il rencontre l’opérateur précédent (ou le début de la ligne) et prenne en charge la nouvelle pièce. Le cycle se répète. Un opérateur avec peu de charge de travail va manipuler plus de pièces qu’un opérateur possédant une plus forte charge de charge de travail. S'il y a un problème, les autres opérateurs peuvent continuer à travailler jusqu'à ce que tous arrivent à leur point de départ Cette organisation exige, entre autres, des temps de cycle courts et est donc souvent utilisé dans des environnements de mise à disposition de pièces (pick-and-place). Voir Rabbit Chase, Baton Touch.

Buffer (En-cours de production)

Voir En-cours de production.

Built-in-Quality

(品質の作り込み; hinshitsu no tsukurikomi pour 品質, hinshitsu, Qualité de la production et 作り込み, tsukurikomi, pour assemblage) Conception et fabrication de produits de haute qualité. La priorité absolue : la production bonne du premier coup plutôt que de vérifier les pièces défectueuses par la suite. Aucun produit défectueux n'est transmis à la station suivante. Voir Poka Yoke.
C

Cargo Cult Science

Terme inventé par Richard Feynman pour des approches scientifiques qui en réalité n'ont rien à voir avec la science mais qui sont simplement un copier-coller sans comprendre de ce que les autres font : il y a généralement peu de chance de succès ! Nommé d'après le Culte de la Cargaison en Mélanésie, où les habitants de la période de la Seconde Guerre mondiale construisirent des avions de paille, des aéroports de paille et des radios de paille dans l'espoir que de vrais avions atterrissent et livrent des marchandises comme pour les soldats américains. Approche commune mais généralement vouée à l'échec en Lean Management. Voir Religion Lean.

Carte Kanban

Voir Kanban, Kanban de Production, Kanban de Transport ou Kanban de Retrait.

Carte Katashiki

(型式 Katashiki : Type ou modèle de véhicule) Type ou modèle de véhicule) : Type de fiche suiveuse. Impression papier d’un document précisant les différentes options et paramètres pour un véhicule (ou autre produit) spécifique. Cette carte Katashiki peut indiquer s'il s'agit d'un véhicule à deux portes ou quatre portes, s'il est équipé d'un toit ouvrant, du type de système de refroidissement, de la couleur, etc... Basé sur le principe Katashiki. Voir Katashiki.

Cartographie des Flux

Voir VSM - Value Stream Mapping.

CCPM - Critical Chain Project Management

Méthode de pilotage de projet visant à se focaliser principalement sur le goulot du projet. Développé par Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011). Voir TOC - Theory Of Constraints, Goldratt, Eliyahu Moshe.

Cellule d’assemblage

Les cellules d’assemblages sont utilisées dans de nombreux contextes différents et ne sont pas exclusivement liées à des opérations d’assemblages (par exemple : cellule d'usinage, fabrication, multi-activités, etc.). Une cellule d'assemblage est une ligne d'assemblage courte avec peu d'opérateurs (10 maximum), souvent sur une ligne U, où les travailleurs sont multifonctionnels et se déplacent entre les stations selon les besoins. La vitesse est déterminée par les travailleurs, et non par un convoyeur ou autre système externe.

Certifications Lean Six Sigma

Les certifications Lean, Six Sigma ou Lean Six Sigma permettent de certifier d’un niveau de connaissance théorique et / ou pratique. D’expérience, cette certification n’est en aucun cas une assurance d’une expertise opérationnelle. À ŌEDO, nous avons fait le choix de ne reconnaitre que les certifications accréditées par l’IASSC (International Association for Six Sigma Certification), seul organisme compétent à jour pour la reconnaissance de la qualité de ce type de formation. Voir IASSC, ISO 18404.

Chaku-Chaku

Type de production dans lequel un opérateur charge les machines et démarre le processus avant de passer à la ou aux machines suivantes. La machine fonctionne de manière indépendante et éjecte la pièce par la suite avant que le travailleur ne revienne sur la machine. Le chaku-chaku est une variante du concept "Multi-Machine-Handling".

Chalk Circle (Tachingbo)

Exercice et méthode d'enseignement célèbre de Taiichi Ohno. À un endroit particulier, un cercle est dessiné sur le sol à l’aide d’une craie. Une personne (Ingénieur, stagiaire Lean, Lean manager, …) y est placée avec l'instruction de regarder. De temps en temps, un coach s'arrête et demande ce que la personne a vu. Cet exercice prend habituellement quelques heures avant que le coach (Sensei) ne soit satisfait de ce que la personne a vu. Voir Kizuki, Taiichi Ohno, Sensei.

Changement rapide de série

(C/O ou Change Over) Changement du réglage de la machine d'une version à une autre version. La variation dans le temps doit être mesurée à partir de la dernière bonne produite à la prochaine pièce bonne produite (à cadence nominale). Voir SMED - Single Minute Exchange of Die.

Chantier Kaizen

Défini généralement tout type d'activité en groupe de travail, visant à l'amélioration (Kaizen) d’une situation donnée. Aussi appelé atelier Kaizen. Habituellement appliqué aux événements liés à une démarche Lean. Le terme a été inventé par l'AME (Association for Manufacturing Excellence) dans les années 90.

Check-list de contrôle

Voir PEC - Process Evaluation Checklist.

Contrôle A-B

Est une forme de contrôle process, où plusieurs machines séquentielles sont synchronisées pour les cycles de marches ET d’arrêts. Par exemple, si la machine B s'arrête, la machine A s'arrête également, même s'il reste encore de la disponibilité dans l’en-cours. De même, si la première machine A s'arrête, la machine B s'arrête également, même s'il y a encore des pièces en en-cours. L'objectif est de réduire la surproduction encore plus qu'avec un FIFO normal entre deux process. Le contrôle A-B peut aussi être appelé "Full Work Control".

Convoyeur Tatami

(畳コンベア) Le convoyeur Tatami est concept à Mitsubishi où la chaîne de montage automobile n’a pas d’équipement suspendu au-dessus des têtes des opérateurs, elle est complètement montée au sol et donc mobile. Il est donc plus facile de reconfigurer et d'ajuster la ligne. Toyota a un concept similaire avec ce qu'ils appellent une chaîne de montage flexible. Ce concept a été développé dans le cadre de leur nouvelle architecture globale Toyota (TNGA). Veuillez noter, une chaîne de montage flexible signifie généralement une chaîne de montage sur laquelle plusieurs modèles de véhicules peuvent être assemblés.

CONWIP - Constant Work in Progress

Un type de pilotage de la production similaire au Kanban, mais sans numéro de pièce fixe attribué à la carte.

Customisatisation de Masse

La vision de créer des produits personnalisés à des coûts et des prix de production de masse. Par exemple, obtenir un costume sur mesure au prix d'un costume d'entrepôt produit en série. Habituellement, il faut toujours de grandes quantités pour avoir des efficacités d'échelle.
D

Dandorigae

Configuration flexible du changement d'une machine pour produire des pièces suivant une certaine taille de lot. Par exemple, une machine de moulage par injection peut changer l'outil (matrice ou moule) après chaque pièce en fonction de ce qui est nécessaire pour la production. Toyota et Denso l'utilisent déjà sur certaines de leurs chaînes de montage, par ex. pour mouler des pare-chocs de voiture à la demande et quelle que soit la référence demandée.

Dantotsu

(mot condensé de Danzen 断然 pour fermement, absolument, définitivement, extrêmement, et le mot anglais Top utilisant la prononciation japonaise.) Est à l’origine un programme interne chez Denso pour devenir le meilleur des meilleurs. Essayer de ne jamais être à la deuxième place quoi que vous fassiez. Ceci est particulièrement appliqué à dans une démarche Lean. Notez que Dantotsu est un mot interne à Denso et ne fait pas partie du vocabulaire Lean des entreprises occidentales.

Dashboard

Tableau de bord. Aussi connu sous le nom cockpit. L’idée est de résumer ou d’afficher tous les indicateurs (KPI) pertinents d'un processus ou d'un système sur une page. Peut contenir des graphiques différents. Souvent utilisé par les cadres et cadres supérieurs pour avoir une idée de l'état actuel de l'atelier.

DBR – Drum Buffer Rope

(Battement Tampon Corde) Approche de la planification de la production basée sur la théorie des contraintes développée by Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011). Voir TOC - Theory Of Constraints, Goldratt, Eliyahu Moshe.

DDMRP - Demand Driven MRP

Supposément une méthode combinant les systèmes MRP et pull (flux tirés), bien qu'il soit principalement un logiciel, dont la principale promotion vient du best-seller "Le But" (The Goal). Voir TOC - Theory Of Constraints, Goldratt, Eliyahu Moshe.

Delivery Performance

La Performances de Livraison vise à mesurer la fiabilité de la satisfaction des commandes des clients à la fois en termes de quantité et de temps, c'est-à-dire en quantité et temps voulu. Il est généralement donné en pourcentage, par ex. 93% des livraisons ont été livrées intégralement et à temps. Un désaccord existe dans l'industrie si une livraison trop tôt est considérée comme bonne ou non, quelles tolérances sont autorisées autour de la date de livraison prévue et si la date de livraison prévue est la première date demandée par le Client ou la date convenue entre le Client et le fournisseur.

Deming W. Edwards

(14 octobre 1900 – 20 décembre 1993) Expert reconnu en management de la Qualité. Très influent dans l'enseignement du contrôle de la Qualité aux Japonais après la Seconde Guerre mondiale et influençant ainsi le système de production de Toyota. Le célèbre prix de Qualité japonais "Deming Price" décerné par JUSE porte son nom en son honneur. Il a contribué à la démocratisation du PDCA.

Déséconomie d’échelle

À l'opposé des économies d'échelle, est une théorie qui précise que les coûts fixes et variables augmentent à mesure que les entreprises deviennent plus grandes. Cela est généralement dû à l'effort consenti pour conserver tous les employés "historiques", et où le développement de carrière est plus important que le succès de l'entreprise. Plus il y a d'employés dans une entreprise, plus il sera difficile de tenir tout le monde informé et motivé. Les grandes entreprises ont des départements entiers qui semblent être très occupés avec eux-mêmes ou même créer plus de travail pour d'autres, par ex. le département qui est en charge de la couleur et du logo de l'entreprise. Voir Économie d’échelle.

Design Freeze

Période du processus de développement produit au cours de laquelle la conception du produit n'est plus modifiée, et l'accent est mis sur la création d'un système de fabrication pour le produit. Le changement de conception entraîne ensuite un travail supplémentaire important pour les préparations de fabrication. Alors que la plupart des entreprises utilisent des gels de conception pendant le développement, les changements de conception après le gel de conception sont malheureusement encore monnaie courante.

DFMA - Design for Manufacturing and Assembly

Une approche de développement où les problèmes de fabrication et d'assemblage sont déjà pris en compte lors de la conception de la pièce. Parfois aussi seulement pour l'assemblage (DFA) ou la fabrication / manufacturabilité (DFM).

DFSS - Design for Six Sigma

Démarche du Six Sigma visant à concevoir un produit permettant de garantir un haut niveau de Qualité. Voir DFMA - Design for Manufacturing and Assembly.

Diagramme d’affinité

Fait référence à l’outil développé par Jiro Kawakita (川喜田 二郎) et donc également connu sous le nom de méthode KJ (pour Kawakita Jiro). C’est une méthode structurée de brainstorming qui permet de regrouper des familles d’idées. Cet outil est l'un des 7 outils de management et de planification de la JUSE. Voir 7 outils de management et de planning, JUSE - Japanese Union of Scientists & Engineers.

Diagramme de Gantt

Diagramme à barres permettant de visualiser le planning d’un projet. Également connu sous le nom de PERT.

Diagramme en Arbre

Le diagramme en arbre est un diagramme de base de hiérarchisation où un point principal est divisé en sous-points plus petits. Ce type de diagrammes est souvent utilisé pour les organigrammes, les analyses de causes-effets, etc…. Il est l'un des 7 outils de management et de planification de la JUSE. Voir 7 outils de management et de planning, JUSE - Japanese Union of Scientists & Engineers.

Diagramme en arêtes de poisson

Également connu sous les noms de diagramme cause-effet ou diagramme d'Ishikawa. Cet outil permet de déterminer les causes racines potentielles d'un effet. Habituellement, il est dessiné avec l'effet considéré d'un côté (la tête du poisson), une ligne horizontale sortant de l'effet (la colonne vertébrale), et différentes lignes sortant de la colonne vertébrale (les arêtes). Les arêtes représentent différentes causes possibles. Celles-ci peuvent être basés sur un ensemble standard, par ex. homme, machine, matériel, méthode ; ou peut être personnalisé d’une autre manière. Chaque arête fait l’objet d’une discussion dans le groupe et les causes possibles sont ajoutées au fur et à mesure. Par exemple, lorsque vous cherchez la cause de problèmes de qualité, une arête "machine" peut avoir des commentaires comme "maintenance insuffisante", "outil cassé", etc… Il est généralement conseillé de coupler ce format de brainstorming avec un 5 Pourquoi. Voir 5 Pourquoi.

Diagramme de Shikumi

Voir Shikumi.

Diagramme d’Inter-Relation

Est une variante des diagrammes de cause à effet ou Ishikawa. Il est l'un des 7 outils de gestion et de planification de la JUSE. Voir Diagramme en arêtes de poisson, 4M, 7 outils de management et de planning.

Diagramme Ishikawa

S’appelle ainsi du nom de son inventeur : Kaoru Ishikawa (石川馨), il est également connu sous les noms de diagramme en arêtes de poisson ou analyse 4M. Certaines variantes existent avec 4, 5, 6, 6 ou 8 "arêtes". Voir Diagramme en arêtes de poisson, 4M, 7 outils de management et de planning.

Diagramme Sankey

Le diagramme Sankey est un type de diagramme de flux où la largeur des flèches de connexion représente une quantité qui circule (matière, coût, énergie). Ces flèches peuvent fusionner ou être divisées pour former de nouvelles flèches plus grandes ou plus petites. En raison de la forte demande de précision graphique, il est difficile à réaliser manuellement et nécessite généralement un support informatique. Nommé ainsi d'après un Ingénieur irlandais avec le nom impressionnant du capitaine Matthew Henry Phineas Riall Sankey (1853-1926), qui l'a utilisé pour montrer le flux d'énergie dans une machine à vapeur. À noter, que ce genre de représentation avait déjà été utilisé plus tôt par l’Ingénieur français Charles Minard en 1812 pour schématiser les flux des troupes de Napoléon en Russie.

Diagramme Spaghetti

Le diagramme spaghetti est une représentation du chemin parcouru par un opérateur ou une pièce dans un atelier. Le résultat ressemble bien souvent à un plat de spaghetti, d’où son nom. Ce diagramme est utilisé pour visualiser et conceptualiser les distances parcourues afin d’identifier les bonnes actions d’optimisation.

Diagramme Swim Lane

Le diagramme Swim Lane est utilisé pour la cartographie d’un processus, où chaque étape du processus a un chemin bien défini, et la progression de la tâche est affichée. En japonais, on l'appelle aussi Makigami (rouleau de papier). Le diagramme swim lane est également appelé cartographie des processus, bandes fonctionnelles ou diagrammes de Rummler-Brache d'après les auteurs d'un livre décrivant ces diagrammes. Voir VSM - Value Stream Mapping.

DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve & Control

Cycle d'amélioration continue dans le même esprit que le PDCA, mais avec un accent porté sur l'analyse (parfois statistique) des données disponibles. Le DMAIC est originaire de la démarche Six Sigma. Voir 6σ / Six Sigma, Lean Six Sigma.

DoE - Design of Experiments

(Plan D'Expérience) Conception d'expériences pour maximiser la compréhension du système avec le nombre minimum d'expériences nécessaires en utilisant des outils statistiques. Très similaire et se chevauchant avec la méthode Taguchi par Genichi Taguchi.

DPM - Defects per Million

Une mesure des taux de défauts ; Nombre de défauts par million de pièces produites. Voir PPM - Part per million.

DQC - Delivery, Quality, Cost

Est une variante des indicateurs CDQ (Coût, Délai, Qualité), où la séquence est modifiée pour mettre l'accent sur la priorité des performances de livraison. Le DQC est en particulier promu par le consultant Lean Hitoshi Takeda.
E

Économie d’échelle

Coûts provenant de l'augmentation de la taille d'une opération (production, service, etc.). Les coûts fixes constants sont répartis sur davantage de produits vendus et deviennent donc plus petits par produit. Peut également inclure plus de "pouvoir de marché" lors de la négociation avec les fournisseurs ou les Clients. En opposition aux déséconomies d'échelle, qui peuvent l'emporter sur les économies d'échelle, en particulier pour les groupes ou très grandes entreprises. Voir Déséconomie d’échelle.

ECR - Engineering Change Request

Également appelé ECO (Engineering Change Order) ou ECI (Engineering Change Instruction). L’ECR est une demande ou commande de mise en œuvre d'un changement de conception pour un produit afin de l'améliorer (réduire les coûts, résoudre un problème, ou généralement améliorer sa Qualité réelle ou percue). Un grand nombre d'ECR peut créer de fortes perturbations avec un système de fabrication.

ECRS - Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify

Cadre de travail principalement utilisé dans la démarche TWI pour optimiser et améliorer les processus. L’ECRS a été l’une des données d’entrées pour la méthode Toyota QDC, qui a été renommée par Shigeo Shingo en SMED. Voir TWI - Training Within Industry, SMED - Single Minute Exchange of Die, Shingo, Shigeo.

Effet Bullwhip

Effet (aussi appelé Coup de fouet) des fluctuations de la demande client au sein de la chaine d’approvisionnement. Lorsque la chaine logistique n’est pas intégrée, une faible fluctuation de la demande finale peut engendrer des fluctuations beaucoup plus fortes comme des commandes non cohérentes ou non justifiées aux fournisseurs ou de la refabrication. Les conséquences sont des dérèglements qui peuvent aller jusqu’à des ruptures de stock ou des annulations de commande. Peut être évité grâce à un système à flux tiré. Aussi connu comme l'amplification de la demande, ou l'effet Forrester après la première publication de Jay Forrester sur ce sujet. Voir Jeu de la bière.

Effet Hawthorne

Effet d'un système s'améliorant simplement parce qu'il est observé. Génère souvent l'apparence d'amélioration, mais reviendra à ses anciennes performances peu de temps après la fin du projet. Aussi connu comme l'effet d'observateur. Nommé d'après sa première étude à l'usine Hawthorne en Illinois. L’une des variantes est la mise en œuvre d’indicateurs de pilotage visuel ; dans certains cas le niveau d’amélioration de la performance peut atteindre les 15%.

EFQM Ex. Model - European Foundation for Quality Management Excellence Model

Organisation européenne à but non lucratif ayant pour but d'améliorer la gestion de la qualité et de l'excellence opérationnelle en générale. L’EFQM utilise un ensemble de modèles différents comprenant huit valeurs fondamentales qu'une entreprise devrait avoir : ajouter de la valeur pour le client, créer un avenir durable, … L’EFQM présente également neuf critères différents comme le leadership, les personnes, les stratégies, ... et une variante PDCA appelée RADAR pour le pilotage des résultats, les approches, le déploiement et les évaluations / audits. L’EFQM propose une quantité importante de formations ainsi qu’un prix d'excellence.

En-cours de production

Voir Un en-cours de production est utilisé pour découpler les fluctuations ou les irrégularités (Mura) du flux de production classique. Cela signifie généralement un type d'inventaire ou de stock tampon, mais peut également être un tampon de capacité.

Enrichissement du Travail

Approche pour motiver les employés en leur donnant des responsabilités de niveau supérieur afin d'augmenter la satisfaction et de réduire le sentiment d'être un rouage sans importance dans la machine conduite par d'autres forces. Initialement développé par le psychologue américain Frederick Herzberg en 1968.

EPEI - Every Part Every Interval

EPEI est une approche structurée pour produire toutes les pièces (high runner) à chaque intervalle prédéfini. L'intervalle peut être une période de temps fixe (par exemple, tous les high runners doivent être produits une fois par semaine), ou une période flexible basée sur la demande. Le plus souvent, toutes les pièces high runners ont exactement un cycle de production avant que le cycle ne recommence. Des parties exotiques moins communes ne sont pas produites à chaque intervalle. L'idée est de déplacer la production vers des tailles de lots plus petites (l'intervalle devrait être aussi court que possible) et ainsi créer un nivellement de la production (Heijunka). L’EPEI est principalement utilisé dans le déploiement de systèmes à flux tiré au global usine.

EPEx

Autre nom donné à l’EPEI. Le "x" indiquant le caractère variable de l’intervalle cible. Voir EPEI - Every Part Every Interval.

Équilibrage de Ligne

L’équilibrage est un processus consistant à répartir uniformément le travail entre les stations sur la ligne dans le but que chaque processus / travailleur ait approximativement le même temps de cycle. La vitesse globale (le système Takt) devrait correspondre au Takt du client. La différence avec le temps de cycle cible est l'OEE. Voir Yamazumi.

ERP - Enterprise Resource Planning

Logiciel de gestion d'entreprise pour suivre toutes les données liées à l'entreprise, y compris la production, le développement, le marketing, l'expédition, etc… Les principales entreprises / outils logiciels sont SAP et Oracle. Voir MRP - Material Requirements Planning.

Évaluation des Managers Toyota

L’évaluation des managers chez Toyota comprend cinq aspects, tous difficiles à mesurer, mais conçus pour ancrer l'ADN de Toyota dans les managers. Ce sont : 1/ Kadai Souzouryoku pour la capacité et créativité pour identifier les problèmes ; 2/ Kaidai Suikou pour la capacité à effectuer des tâches ; 3/ Soshiki Management pour les capacités de gestion organisationnelle ; 4/ Jinzai Katsuyou pour sa capacité à utiliser et développer les personnes ; et 5/ Jinbou pour la confiance accordée par les collaborateurs.

Excellence Opérationnelle

L’excellence opérationnelle (en anglais : operational excellence) est un terme apparu au début des années 2000, visant à "compléter" la notion de Lean Management. En effet, de nombreuses démarches d’amélioration continue ont à cette époque, trouvé une place particulière comme le Six Sigma, le WCM, la TOC, etc… L’excellence opérationnelle vise à décrire l’aptitude des entreprises à utiliser la bonne démarche en fonction de ses process et produits, et ainsi tirer le meilleur parti de tous pour l’obtention des meilleurs résultats opérationnels. Ce terme peut être traduit en japonais par Dantotsu. Le système de production Toyota reste à ce jour le meilleur référentiel structuré d’excellence opérationnelle. Voir Lean, 6σ / Six Sigma, TOC - Theory Of Constraints, Goldratt, Eliyahu Moshe, Dantotsu.
F

Fabrication cellulaire

Conception d’un poste de travail basée sur la similarité entre les types de pièces, où toutes les opérations d'une famille de produits sont à proximité (la cellule), améliorant considérablement le flux de matières et d'informations. Les machines sont regroupées en fonction de la famille de types de pièces similaires et le système de fabrication est divisé en cellules de types de pièces similaires. Voir Cellule d’assemblage.

FACTUAL - Focus, Approach, Converge, Test, Understand, Apply, Leverage

Est une approche de la résolution de problèmes du système Shainin, quelque peu similaire au PDCA bien plus connue. Voir PDCA - Plan Do Check Act, Système Shainin.

Fake Lean

Ensemble d’activités qui peuvent d’apparenter à une démarche Lean, mais qui manquent de compréhension et d'engagement, et qui sont souvent faites principalement pour plaire aux plus hautes instances des entreprises. Ces activités de déploiement d’outils Lean et donc à la mode… sont réalisées sans avoir les connaissances, le temps ou les ressources nécessaires pour piloter une réelle démarche d’amélioration continue. Voir Religion Lean, Lean.

Fayolism

Système de management aujourd’hui obsolète théorisé par Henri Fayol (1841-1925), contemporain de Frederick Winslow Taylor. Dans l'esprit de l'époque, la théorie est fortement axée sur le commandement et le contrôle, manquant de nos jours des aspects importants comme le développement des employés, l'autonomisation des employés, ou le système de suggestion d'idée.

FBS - Final Build Sequence

Chez Toyota, le FBS représente la séquence de voitures à fabriquer la semaine suivante. Ceci est une version fixe et court terme du SCT. Basé sur le FBS, un FRS est généré.

FIFO - First In First Out

Premier entré, premier sorti. FIFO définie un type de flux de matière avec une limite supérieure. Le FIFO fait partie des règles d’organisation dans un système à flux tiré. En opposition à la règle du LIFO. Voir Flux tiré, Lean, LIFO - Last In First Out.

FISH - First In but Still Here

(Humour Lean) Abréviation informelle et sarcastique de l'inventaire qui traîne depuis trop longtemps, peut-être en raison de l'obsolescence ou de la mauvaise gestion des stocks. Est basé sur les abréviations appropriées FIFO et LIFO. Voir FIFO - First In First Out, LIFO - Last In First Out.

Flow Shop

Nom générique donné à un type de fabrication où les processus de production sont organisés principalement dans une séquence qui est nécessaire pour la production des pièces. Bien adapté pour Low Mix High Volume et également plus facile à organiser et à améliorer que le Job Shop. Parfois aussi appelée "Production en flux" ou "Séquençage des processus". Voir Project Shop, Low Mix High Volume (LMHV), Job Shop.

Flux d’Information

Le flux d’information est l’un des éléments représentés dans une VSM. Le flux informationnel est l’un des points clés à optimiser dans le Lean Manufacturing, par exemple, pour atteindre l'objectif de la production en flux tiré. Souvent combiné avec le flux de matière ou flux physique. Notez que le flux de matière peut également se chevaucher avec le flux d'informations, comme par exemple dans un FIFO les pièces produites servent de vecteur informationnel et déclenche donc le signal sur ce qu'il faut produire ensuite. Voir VSM - Value Stream Mapping.

Flux Physique (ou Flux de matière)

Le flux physique est l’un des principaux éléments représentés dans une VSM, ou une analyse de flux de manière générale. L’un des points clés à optimiser en Lean Management, est l’atteinte d’une organisation en One Piece Flow. La bonne pratique, quelle que soit la forme de la représentation est d’y combiner le flux d’information. Voir VSM - Value Stream Mapping.

Flux Poussé

Est un type de système de production dans lequel le signal à produire provient de l'extérieur, par exemple un département de planification, et non d’un Client qui vient de consommer dans un stock. Le concept de poussé est en opposition au concept de tiré. Voir Flux tiré.

Flux Tiré

Un flux tiré est un type de système de production dont l’objectif est de limiter le total des coûts d'exploitation. L’outil le plus connu pour la mise en œuvre d’un flux tiré est le Kanban. Le flux tiré a pour principe de fonctionnement principal d’attendre une commande Client avant de lancer un ordre de fabrication ou bien de reconstituer un stock consommé par un Client. Le flux tiré implique l’utilisation de supermarchés et l’organisation physique des produits dans des voies FIFO. Cette approche est généralement bien meilleure que son contraire, le flux poussé.

FMEA

Acronyme anglais voulant dire "Failure Modes and Effects Analysis". Voir AMDEC.

FMS - Flexible Manufacturing System

Un FMS, ou système de production flexible, vise à produire différents produits sur le même système ou les mêmes équipements.

Fondements du Lean

Les fondements du Lean se basent sur 3 principes ou postures managériales et 7 concepts ou basiques Lean. Ces fondements, largement distillés au début des années 2000 par le Kaizen Institute, sont ancrés dans une approche Gemba et ont pour objectifs de mettre en œuvre tous les prérequis nécessaires au pilotage efficace d’un voyage Lean. Voir Kaizen, Kaizen Institute, Lean, Blame Game.

Fordisme

Modèle de production de masse établit par Henry Ford au début du 20ème siècle. La stratégie adoptée est focalisée sur l'optimisation maximale des process de production, à une cadence donnée et pour très peu de références ; par exemple le modèle Ford T de couleur noire. Sa faiblesse est son inflexibilité dans son organisation de production, le développement et lancement rapide de nouveaux produits mais également pour son mode de management orienté "top down". Voir Religion Lean, Blame Game.

Forming Storming Norming Performing

Sont les 4 phases de développement de groupe d'abord utilisé par Bruce Tuckman 1965 (1938-2016). Semble être valide pour de nombreux développements de groupe. La formation (Forming) est la création du groupe, les membres étant indépendants. L'assaut (Storming) est la création et l'échange d'opinions sur les objectifs et l'approche à adopter. Cela peut inclure des conflits au sein du groupe. Dans la phase de normalisation (Norming), ces potentiels conflits sont résolus et le groupe apprend à travailler ensemble. Enfin l’exécution (Performing) est alors un groupe qui travaille ensemble vers un but commun. Tous les groupes n'atteignent pas cette dernière phase de mise en œuvre.

Formule de Kingman (appellee parfois l’approximation ou la loi de Kingman)

La formule de Kingman estime le temps d'attente moyen (ou débit) d'un processus unique basé sur la moyenne et la variance du temps de cycle et de l'heure d'arrivée en fonction de l'utilisation de ces mêmes processus. Très pratique si vous devez estimer les temps d'attente, par exemple dans un hôpital ou pour un centre d'appel. Le système doit être en régime permanent, mais il n'y a pas de limitation sur le type de distribution pour l'arrivée ou le temps de cycle. Le résultat n’est qu’une approximation dont la précision peut être évaluée, ce n’est en aucun cas un résultat exact. Développé par John Kingman en 1961.

FRS - Final Requirement Sheet

Liste des pieces requises pour produire en accord avec le FBS.

FTT - First Time Throug

(appelé également First Time Yield (FTY), First Time Right (FTR) ou First Time Through Yield (FTTY)) Le FTT est un indicateur de résultat définissant le pourcentage de produits qui sont produits correctement sans défauts ou retravaillés. Il est calculé en divisant le nombre de bons produits "bons du premier coup" par le nombre total de produits fabriqués. Tout ce qui nécessite une réparation ou une retouche après l'achèvement n'est pas pris en compte pour ce pourcentage. L’opposé serait le taux de défaut, bien que le taux de défaut puisse être généralement calculé à la fois avant ET après l’activité de retouche.
G

Gemba

(現場, endroit, scène, atelier) L'endroit où l'action se produit, va en opposition aux présentations sur papier et aux données numériques. Dans le secteur de la production, cela se réfère généralement à l'atelier. Parfois aussi écrit Genba. Alors que le mot est quelque peu similaire à Genchi, Gemba est plus un lieu alors que Genchi est plus proche de la signification "localement". Voir Lean, Gemba Walk, San Gen Shugi.

Gemba Walk

Terme occidental pour "visite d’une usine, d’un atelier". Se réfère généralement à une visite d’un atelier dans l’objectif de voir la situation réelle plutôt qu'une feuille Excel ou une présentation PowerPoint prétendant être la situation réelle. Le terme peut parfois être utilisé pour les tournées terrains des managers. Voir Lean, Gemba, San Gen Shugi.

Genbutsu

(現 物, fait ou objet réel) Philosophie de voir les éléments réels, plutôt que d'avoir des données et des présentations à ce sujet. Parfois aussi écrit comme Gembutsu. Il est avec le Gemba et le Genjitsu, la troisième composante du San Gen Shugi, fondement de la résolution de problèmes. Voir Gemba, Genjitsu, Lean, San Gen Shugi.

Genchi

(現 地, Lieu ou emplacement actuel, local ou sur place) Genchi est une partie à part entière de Genchi Genbutsu pour l'endroit actuel / réel. La notion de Genchi apparaît dans le principe des 3R, les trois réels.

Genchi Genbutsu

(地 地, endroit actuel ; 現 物, fait réel) Philosophie de Toyota pour aller voir l'endroit réel où les événements se produisent, ainsi que les pièces, équipements de production et surtout les collaborateurs. Parfois aussi écrit comme Genchi Gembutsu. Basé sur les mots Genchi pour "lieu réel" et Genbutsu pour "fait réel". Voir Lean, Gemba, San Gen Shugi.

Genjitsu

(実 実, Réalité) Se référe à la situation réelle. Philosophie de résolution de problème de Toyota pour aller voir sur les lieux, les faits réels et en temps réel. Voir Lean, Gemba, San Gen Shugi, Genbutsu.

Goldratt, Eliyahu Moshe

(31-03-1947 / 11-06-2011) Israélien et "gourou" du management et de la gestion d'entreprise, il est célèbre pour son principe de "Drum Buffer Rope", la gestion de projet de la chaîne critique et la Théorie des Contraintes. Certains le considèrent comme un génie ; d'autres sont plus sceptiques quant à ses réalisations. Indépendamment de quoi, il avait la capacité d'expliquer des idées complexes en termes simples. Il est l’auteur de nombreux ouvrages à succès dont le célèbre best-seller "Le But" (The Goal). Voir TOC - Theory Of Constraints.

Good Thinking, Good Products

(Yoi Shina, Yoi Kangae) Slogan bien connu de l'entreprise Toyota présenté par Eiji Toyoda pour promouvoir le système d'idées et de suggestions créatives de Toyota. Dans un sens philosophique, cette Yoi Shina, Yoi Kangae représente l’état d’esprit du Système de Production Toyota. Voir TPS - Toyota Production System.

Graphe Gozinto

Gozinto est une contraction de "goes" et "into". Ce graphe est une sorte de diagramme à bulles pour montrer quelles parties vont dans quels sous-composants, composants, et éventuellement les produits finaux. Le graphique comprend les quantités et donne donc un aperçu de ce qui est nécessaire pour quels produits. Voir Matrice Gozinto.

Greenfield

Terme générique pour signifier un terrain vierge, un nouveau système de production ou bien une nouvelle usine, en d’autres termes un endroit où tout est conçu à partir de rien. Donne plus de liberté et de possibilités pour adapter les bâtiments et les installations à son objectif précis, car souvent, au début, il n'y a qu'un champ vert sur lequel une nouvelle usine est construite. La plus grande flexibilité vient habituellement avec un coût initial plus élevé comparé au Brownfield. Voir Brownfield.

Groupe Kaizen

Petite équipe multi-métiers focalisée sur la resolution d’un problème, dans le cadre d’un chantier Kaizen. Voir Chantier Kaizen, Kaizen.
H

Hanedashi

(to ね 出 し, sauter, bondir ou rebondir) Déchargement automatique des objets, d’un équipement de production / logistique, ou d’une machine. Voir Chaku-Chaku.

Heijunka

(平準化, nivellement, harmonisation) Nivellement ou lissage-mixage de la production, dans le but de minimiser les fluctuations. Différentes méthodes peuvent être utilisées pour lisser la production. Voir Programme Fixe de Production, Heijunka Box, Kanban, EPEI - Every Part Every Interval, Lean, Juste-à-Temps.

Heijunka Box

Boîtes dans lesquelles les cartes Kanban sont placées pour visualiser le nivellement (Heijunka). Voir Juste à Temps, Kanban.

Hidden Factory (Usine cachée)

Deux significations sont possibles. 1/ Processus qui ne font pas partie des règles d’entreprise ou qui sont officiellement sanctionnés, mais qui sont de toute manière réalisées par les opérateurs pour faciliter le fonctionnement d’un système ou leur environnement de travail (par exemple garder un stock caché de pièces souvent insuffisantes, ce qui rend la vie l'opérateur plus facile, mais dans ce cas, la situation globale peut empirer. 2/ Pertes diverses dans le flux de production qui créent des coûts mais ne peuvent être clairement mesurés ou attribués à une cause quelconque. Types de pertes que l’on retrouve très souvent dans les budgets "Frais généraux".

High Mix Low Volume (HMLV)

Programme de production comprenant de nombreuses références en petites quantités. Concept contraire à Low Mix High Volume. Voir Low Mix High Volume (LMHV).

Hoshin Kanri

(方針管理, policy management) Policy deployment, ou comment définir des cibles cohérentes à tous les niveaux hiérarchiques d'une entreprise. Parfois aussi appelé déploiement de stratégie.
I

IASSC

International Association for Six Sigma Certification, organisme international et indépendant ayant pour vocation la reconnaissance théorique des connaissances en Lean Six Sigma ou Six Sigma. Vous pouvez consulter leur site ICI. Voir Certifications Lean Six Sigma, ISO 18404.

Improvement KPI (Improvement Key Performance Indicator)

Un KPI ou indicateur, a pour objectif de mesurer l’évolution d’un projet, d’un process de production ou autre processus. Un KPI peut être basé sur un monitoring informatique, néanmoins nous aimons à penser chez ŌEDO qu’un processus efficace est monitoré à l’aide d’un indicateur manuel donc visible et à jour.

Industrie 4.0

Programme lancé en 2011 par le gouvernement allemand, pour promouvoir de nouveaux développements liés aux technologies informatiques, principalement dans le secteur industriel. Le contenu exact est un peu flou mais inclut surtout l'Internet des objets et les systèmes cyber-physiques et cyber-connectés. Voir Usine du Futur.

Ingénieur résident (Resident engineer)

Un Ingénieur résident est le représentant local d’un fournisseur chez un Client, pour une période relativement longue. Cette organisation est souvent appliquée pour accompagner un Client dans le lancement d’une nouvelle production ou lever un problème grave et récurrent. Cette approche est très commune chez Toyota mais globalement, elle nécessite une confiance mutuelle et une coopération étroite entre le fournisseur et son Client.

Ingénierie carton

Créer une maquette d'un nouveau poste de travail ou d'une nouvelle ligne à partir de carton. Fonctionne mieux pour les lieux de travail ou les lignes qui incluent un travail manuel. Les opérateurs peuvent ainsi réarranger et modifier la disposition du carton pour s'adapter à la future ligne selon leurs besoins. C'est aussi une bonne démarche pour le team building et la cohésion des équipes.

Instructions de Travail

Également appelé fiche d’instruction, l’instruction de travail est un élément à part entière du TWI, qui se focalise principalement sur la manière de former plus rapidement les nouveaux arrivants.

Ishikawa

Qualiticien japonais Kaoru Ishikawa (石川馨), inventeur du célèbre diagramme du même nom. Voir Diagramme en arêtes de poisson, Diagramme Ishikawa, 4M et 7 outils de management et de planning.

ISO 18404

Standard Qualité développé par l'organisation internationale de normalisation (ISO) pour certifier les organisations et les individus en 6 Sigma ou en Lean. Voir Certifications Lean Six Sigma, IASSC.
J

Jeu de la bière

Célèbre jeu permettant d’illustrer l’effet Bullwhip. Voir Effet Bullwhip.

Jidoka

(自働化 Autonomation) Machines ou processus semi-intelligents qui s'arrêtent d'eux-mêmes en cas de problème. Autonomation est une contraction de deux termes : automatisation et autonomie.

Jinbou

(人望 : Popularité) Popularité) L’un des aspects de Toyota pour l'évaluation de ses managers est "Jinbou" (ou confiance), aussi souvent traduit par "magnétisme personnel". Cela représente le niveau de confiance que les subordonnés ont dans leur manager, et combien de confiance un manager est capable de gagner de ses subordonnés. De par sa nature, cet aspect est difficile à quantifier. Cet aspect contribue à 10% à l'évaluation globale du manager. Voir Évaluation des Managers Toyota.

Jinzai Katsuyou

(人材 Ressources humaines ou personnel ; 活用 Utilisation pratique) Est la capacité à non seulement utiliser mais aussi développer les ressources humaines disponibles. L'objectif est de tirer le meilleur parti de ses employés. L'un des cinq aspects de l'évaluation des manager à Toyota. Voir Évaluation des Managers Toyota.

Jishuken

(自主権 Autonomie) Activités d'amélioration dirigées par la direction. Les managers identifient les domaines et axes d'amélioration.

Job Shop

Un Job Shop est un nom générique pour un type de fabrication où les processus de production ne sont pas organisés dans une séquence qui est nécessaire pour la production des pièces. Au lieu de cela, ils sont souvent organisés par leur fonction principale (par exemple un département de soudage, un département de fraisage, le département de tournage ...). Habituellement trouvé avec High Mix Low Volume et plus difficile à organiser et à améliorer que son Flow Shop opposé. Parfois aussi appelé "Village".

Journal 4 Lignes

Vient de l’anglais 4 Line Diary. Semblable au YWT, il s'agit d'une sorte de journal quotidien développé par Yoshihiro Kobayashi pour apprendre et s'améliorer chaque jour. Il comprend 4 points principaux : 1/ Les faits : Que s'est-il passé ? 2/ Découverte : Quels enseignements avons-nous tirés des faits, qu'avons-nous remarqué ? 3/ Leçons apprises : Qu'avons-nous appris des idées et des faits ? et 4/ Déclaration : Qu’est-ce que je veux proposer pour nous améliorer ? Voir YWT, KPT - Keep Problem Try, PDCA - Plan Do Check Act.

Relation de Travail

Également appelé (Job Relation en anglais), il est l’un des éléments du TWI pour la formation des superviseurs, sur la manière de travailler avec le respect des collaborateurs. Voir TWI - Training Within Industry.

Jundate

(順建て Jundate : Prélèvement de pieces ; 順序建て Junsho : Date de commande, séquence ou procédure) Prélèvement de pieces ; 順序建て Junsho : Date de commande, séquence ou procédure) : Terme japonais à Toyota pour décrire la manière de mettre à disposition une pièce sur une ligne d’assemblage. Voir SPS - Set Part Supply.

Juran, Joseph M.

(24-12 1904 / 28-02-2008) Expert en management de la Qualité. Très influent dans l'enseignement du management de la Qualité aux japonais après la Seconde Guerre mondiale et influençant ainsi le système de production de Toyota. Il est néanmoins bien moins connu que W. Edwards Deming.

JUSE - Japanese Union of Scientists & Engineers

Organisation japonaise pour l'avancement de la science et de la technologie, fondée après la Seconde Guerre mondiale. La JUSE décerne notamment le célèbre prix Deming.

Juste en Séquence

Concept également connu également en anglais, Just in Sequence (JIS). Livraison des produits dans l'ordre exact de la commande.

Juste à Temps

Concept également en anglais, Just in Time (JIT). Livraison ou approvisionnement de pièces exactement au moment où ils sont nécessaires, dans la quantité requise et de bonne qualité.
K

Kadai Souzouryoku

(課題 Sujet, thème ou problème, et 創造 Puissance créative) Capacité à identifier le fond d’un problème. Il est l’un des cinq aspects de l’évaluation du manager à Toyota. Voir Évaluation des Managers Toyota.

Kaiaku

(改悪 Changer pour le pire)Faire empirer les choses malgré les meilleures intentions d'amélioration. Malheureusement, trop commun avec dans la mise en œuvre d’une démarche Lean dans certaines entreprises occidentales.

Kaidai Suikou

(課題 Sujet, thème, problème ; et 遂行 Accomplissement, exécution) Capacité d'effectuer des tâches et de les mener jusqu'à la fin. L'un des cinq aspects de l'évaluation Toyota Manager. Voir Évaluation des Managers Toyota.

Kaikaku

(改革 Réforme, rupture, changement) Changement radical et fundamental. Le Kaikaku n’est pas une part du Kaizen mais bien une démarche d’amélioration continue à part entière. Voir Kakushin.

Kaizen

(改善 Amélioration continue) Kaizen est une philosophie japonaise définissant l’amélioration continue. Le Kaizen n’est en aucun cas une méthode ou un outil. Nous retrouvons régulièrement l’acronyme CPI pour Continuous Improvement Process.

Kaizen Blitz

Blitz étant un terme allemand pour signifier "éclair, flash". Il existe deux significations possibles : 1/ Des activités d'amélioration courtes et rapides (Kaizen) pour lever des problèmes faciles à solutionner. Notion introduite en 1994 l'AME (Association for Manufacturing Excellence). Le Kaizen Blitz est plus souvent utilisé en Six Sigma qu’en Lean. Parfois, ce type de Kaizen s'appelle également "Kaizen de 5 jours", en hommage aux experts japonais en visite aux États-Unis pour un voyage d'une semaine. Bien qu'il y ait quelques problèmes qui peuvent être résolus rapidement, la plupart nécessitent plus de temps pour l'analyse, la mise en œuvre, et surtout la confirmation que les actions mises en œuvre fonctionnent. Par conséquent, un événement Kaizen Blitz ou Kaizen peut fonctionner, mais la plupart du temps serait insuffisant pour résoudre un problème. 2/ Marqueur sur une VSM pour indiquer une idée d'amélioration.

Kaizen Institute

Célèbre société de conseil créée en 1985 en Suisse par Masaaki Imai, ayant pour vocation de promouvoir au plus grand nombre, le Système de Production Toyota. Voir Fondements du Lean.

Kakushin

(革新 Réforme, innovation ou changement) Kakushin Indique des changements plus importants et plus radicaux qu’une simple démarche Kaizen. Souvent traduit comme "changements révolutionnaires", "rupture" ou "innovation". Le Kakushin est une notion proche de Kaikaku. Voir Kaizen, Kaikaku.

Kamishibai

(紙芝居 "Drame papier")À l'origine, Kamishibai est une forme de pièce de théâtre de papier bouddhiste pour les enfants. Chez Toyota, c’est un outil de gestion visuelle, où les cartes comportent des informations d'audit ou sont liées à un problème bien spécifique. Si une carte a été retournée, elle est terminée. Les cartes non retournées indiquent que le problème n'a pas encore été résolu ou que la vérification n'a pas encore été effectuée. Il est aujourd’hui d’usage de déployer cet outil visuel à l’aide de cartes en T (T-Cards).

Kanban

(看板 Étiquette) Initialement, Kanban sert à décrire les signes au-dessus des boutiques japonaises. En Lean Management, le Kanban est plus connu comme support d’information dans un système à flux tiré. Le Kanban est un élément physique, il doit être formalisé sous forme de cartes. La notion de "Kanban électronique" est un oxymore très (trop…) répandu, cela ne peut pas exister. Également, les notions de "Kanban mère-fille ou père-fils", ou "faux Kanban" n’existent pas !... Dans le cadre d’un système Kanban, des supermarchés et des voies FIFO doivent être implantées pour la gestion visuelle des stocks. Kanban, Flux Tiré, Voir Juste à Temps, FIFO - First In First Out.

Kanban de Production

Carte Kanban utilisée pour reproduire une pièce ou un lot. Type de Kanban le plus utilisé, l’autre variante est le Kanban de retrait (ou Kanban de Transport). Voir Kanban, Flux Tiré, Juste à Temps, Kanban de Transport ou Kanban de Retrait.

Kanban de Transport ou Kanban de Retrait

Le Kanban de retrait est le type de Kanban servant à demander des pièces par l’intermédiaire d’une opération logistique. Le Kanban de retrait est le nom utilisé pour le distinguer d'un Kanban de production.

Karakuri Kaizen

(絡繰 Karakuri : Mécanisme, outillage, dispositif ; et 改善 Kaizen) Mécanisme, outillage, dispositif ; et 改善 Kaizen) : Karakuri Kaizen est une notion pour utiliser des mécanismes créatifs et peu coûteux pour transporter ou faire transiter du matériel sans effort particulier de la part d’un opérateur. La notion de Karakuri Kaizen est très souvent une réponse technique "simple" à des problématiques de manipulations de pièces ou des problématiques ergonomiques d’une manière générale (Muri). La clé ici n'est pas l'utilisation de la mécanique, mais plutôt d’astuces techniques ingénieuses. Karakuri Kaizen utilise généralement peu ou pas d'électronique. L’utilisation de la gravité est l’un des prérequis, alors qu'un système automatisé complet avec des capteurs et des actionneurs est généralement trop complexe et onéreux. Au Japon, en dehors du Lean Management, le mot Karakuri est mieux connu sous le nom de Karakuri Ningyō pour une poupée mécanique. Voir Kaizen, Lean, Muri, 3M - Muri Mura Muda.

Kata

(型 Motif ou forme) À l'origine, le Kata est un mouvement chorégraphié dans les arts martiaux pour enseigner aux élèves des réflexes physiques et comportementaux. En Lean Management, le Kata est une approche inventée par Mike Rother et décrit dans son livre du même nom, parfois aussi appelé "Improvement Kata". Les quatre étapes sont les suivantes : 1/ Comprendre le défi ou définir l'objectif à long terme ; 2/ Comprendre la situation actuelle ; 3/ Définir l'objectif à court terme et 4/ Se rapprocher de l'objectif à court terme. Cette approche devrait, selon Mike Rother, être utilisée pour chaque problème ; son utilisation répétée est l'équivalent de la pratique du Kata dans les arts martiaux. Une série de questions ont été développées pour renforcer cette approche. Cette méthode est basée en partie sur la démarche TWI.

Katashiki

(型式 Katashiki Type ou modèle de véhicule)Modèle type ou générique, souvent utilisé dans le secteur automobile. Par exemple, Toyota a un code alphanumérique appelé Katashiki qui détaille exactement le modèle de véhicule et les options qui composent ce même véhicule. Voir Carte Katashiki.

Keiretsu

(系列, groupement d’entreprises)Groupements d’entreprises japonaises, juridiquement différentes et indépendantes qui sont étroitement liées à la fois par l'actionnariat et/ou une relation d'affaires particulière. Originaire de la notion de Zaibatsu, un Keiretsu est piloté ou managé par un comité dont les membres ne sont pas forcément tous issus de la même famille. Il existe des "Keiretsu horizontaux", financièrement liés, impliquant généralement une grande banque ; et des "Keiretsu verticaux" qui relient les différentes entreprises le long de la chaîne d'approvisionnement (mais à ne pas confondre avec Kyoryokukai). Ces systèmes sont rares à l'extérieur du Japon. Un Keiretsu réduit le risque de prises de contrôle hostiles et limite l'influence des fluctuations des marchés boursiers. Voir Zaibatsu, Kyoryokukai.

Kitting

Le kitting est une forme d’approvisionnement de matériel (pièces et/ou outillage) sur une chaîne de montage. Le kitting est un processus de prélèvement de différentes pièces dans un grand supermarché (souvent près de la chaîne de montage) afin de fournir un ensemble de pièces nécessaires à la chaîne de montage. Souvent utilisé lorsque qu’il existe une très grande diversité de références de pièces. Dans une approche WCM, le kitting est une étape dans le process de fabrication qui est nécessaire à la Qualité, afin de tuer à la source toutes les causes potentielles de défaut liées au choix des pièces en bord de ligne. Comme le précise le consultant japonais Hajime Yamashina San : "Kitting is for Quality". Voir WCM - World Class Manufacturing, SPS - Set Part Supply, Yamashina, Hajime.

Kizuki

(気付き Sensibilisation, réalisation) Kizuki est un terme japonais décrivant la capacité à faire remarquer une anormalité, un problème ou un écart par rapport à une bonne pratique. Voir Chalk Circle (Tachingbo).

Kotozukuri

(事作り Faire ou écrire une histoire) Terme utilisé à Nissan pour représenter le "storytelling de la marque", dans le but d'engager un dialogue avec le Client. Cette démarche est peu utilisée en dehors de Nissan. Voir Monozukuri.

KPI - Key Performance Indicator

Les KPI sont des indicateurs servant à réaliser une mesure de la performance afin comprendre la performance globale du système.

KPI Tree

Structure hiérarchisée des KPI d’une entreprise, où les KPI inférieurs sont alimentés par les KPI supérieurs. Voir KPI - Key Performance Indicator.

KPT - Keep Problem Try

Le KPT est une approche pour résumer les apprentissages ou les points clés retenus à la fin d'une séance, d’une réunion, d'un projet ou bien d’une journée de travail. Il faut souligner et mettre en lumière les points positifs qui se sont passées et que vous voulez conserver. Les problèmes sont annotés comme des pistes d’amélioration, pas encore résolus mais qui devront l’être sur le court terme. Le KPT est plus long qu'un YWT, et peut facilement prendre 30 minutes. Cela se fait souvent par écrit sur un tableau de conférence, un tableau blanc ou dans une Obeya. Voir aussi YWT, Voir YWT, Journal 4 lignes, PDCA - Plan Do Check Act, Obeya.

Kyoryokukai

(協力会 Mutualisation ou association de fournisseurs) Kyoryokukai est un terme japonais pour définir une association de fournisseurs, où les fournisseurs d'un client important (souvent une entreprise automobile) travaillant en étroite collaboration pour améliorer et optimiser le flux de des pièces inter-usines, le flux d'informations, la Qualité de service et de nombreux autres aspects de la production et de la supply chain. Ils coordonnent également les activités d'amélioration continue. Datant des années 30, les premiers Kyoryokukai sont originaires du Japon pour Toyota. Une différence importante avec les fournisseurs occidentaux est que le Client principal n'est pas responsable du groupe. Au lieu de cela, ces groupes sont organisés par les fournisseurs eux-mêmes, souvent sous l’impulsion du plus important ou du plus "organisé" de ses fournisseurs. Cela nécessite que le Client majeur donne plus de contrôle aux fournisseurs. Il est prouvé à travers plusieurs études que les Kyoryokukai japonais surpassent largement les chaînes d'approvisionnement occidentales traditionnelles. Voir Zaibatsu, Keiretsu.

KYT

(危険 Kiken : Danger ; 予知 : Yochi : Prévision et 訓練 Kunren : Entrainement, formation) Le KYT est une approche standard au Japon, afin de trouver résoudre les problèmes de santé et de Sécurité au travail potentiellement dangereux. Bien qu'il existe différentes approches, 4 étapes semblent être aujourd’hui popularisées : 1/ Comprendre la situation actuelle : signaler les problèmes potentiels de santé et de Sécurité ; 2/ Comprendre les causes du danger ; 3/ Planifier les actions correctives ; 4/ Fixer les objectifs et des ambitions à atteindre en matière de Sécurité et de bien-être au travail.
L

LAMDA - Look Ask Model Discuss Act

LAMDA est un acronyme anglophone qui est dans les fait un détournement ou une variante du PDCA, plus connu et plus classique. LAMDA est particulièrement utilisé par certaines industries (agroalimentaire, pharmaceutique, …) dans le développement de nouveaux produits. Voir PDCA - Plan Do Check Act.

Lead Time

Voir Temps d’écoulement.

Leader Standard Work

Le Leader Standard Work a pour fonction d’aider à améliorer le comportement des collaborateurs afin de favoriser une culture de Kaizen. Aussi connu sous le nom de "Management Kaizen", Lean Management ou Lean Leadership. Aujourd’hui, il est reconnu que le système de production de Toyota n'a pas atteint un niveau d’excellence en raison de ses méthodes, mais en raison de l'excellente gestion de ses collaborateurs à travers une culture Kaizen. Le Leader Standard Work en est l’une des pierres angulaires. Voir Kata.

Lean

Terme plus générique que Lean Manufacturing, qui provient du système de production Toyota. Il s'applique également en dehors du domaine de la production et de la fabrication. Le terme Lean est quasi-systématiquement associé à un autre terme anglophone pour décrire le secteur d’activité comme par exemple : Lean Banking, Lean Office, Lean Government, Lean Military, Lean Service, Lean Accounting, Lean Logistics, Lean Management, Lean Product Development, Lean Startup, Lean Maritime, Lean Construction et bien d’autres.

Lean 2.0

Le Lean 2.0 fait partie d’une tendance générale à rajeunir ce mot à la mode (dans ce cas Lean) en ajoutant simplement un autre numéro de version (Internet 2.0, industrie 4.0, web 2.0, ...). Bien que le Lean existe depuis des décennies au Japon et quelques dizaines d’années en Europe, il est toujours la meilleure approche organisationnelle servant à améliorer les systèmes de fabrication et les systèmes connexes. Le Lean 2.0 n'a pas non plus de réels changements à part une vague promesse de corriger tout ce qui ne va pas en Lean (voir par exemple Lean Religion), ou tout simplement promettre d'être meilleur à travers l’utilisation des technologies connectées ou informatiques. Les praticiens Lean de métiers n’utilisent pas ce terme.

Lean Consumption

Le Lean consumption est une variante du Lean pour les détaillants, les grandes distributions ou les prestataires de services. Il vise à fournir au Client exactement ce qu'il veut, quand il le veut, où il le veut, de la bonne Qualité, et sans gaspiller les ressources Client. C’est un terme actuellement à la mode, venant en complément du mot Lean.

Lean Enterprise

Lean appliqué à l’ensemble d’une entreprise de production, que ce soit dans les ateliers de fabrication (Lean Manufacturing) mais également dans les fonctions supports (Lean Office). Cette approche, très à la mode, présente l’avantage d’étendre la notion de Gemba à l’ensemble de l’entreprise, et non plus au périmètre de l’atelier. Voir Gemba, Religion Lean.

Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est un terme générique basé sur les pratiques du système de production Toyota (TPS). Le terme a été largement démocratisé par Jeffrey L. Liker dans ses différents ouvrages "Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise", "Toyota, un modèle de gestion de crise" ou encore "Talent Toyota, les Hommes au cœur de la réussite". #REF!

Lean Six Sigma

Combinaison des démarches Lean et Six Sigma. Voir 6σ / Six Sigma, Certifications Lean Six Sigma.

LIFO - Last In First Out

Le LIFO (Dernier entré, premier sortie) est un concept opposite au FIFO (premier entré, premier sortie). Le LIFO C'est un type de flux de matière avec une limite supérieure définie. Cette approche est rarement utilisée car elle présente un risque élevé d’obsolescence de pièces ou produits dans le système de stockage. Généralement le LIFO est uniquement utilisé si les conditions de stockage forcent ce système ; par exemple, si des pièces sont empilées, la dernière pièce empilée sur le dessus est également la première pièce enlevée, car il serait difficile d'enlever la pièce au bas de la pile. Un autre exemple : un tas de matériaux (charbon, pierres, etc.) est à la fois rempli et vidé depuis le haut. Par conséquent, le matériau tout en bas a été le premier à être ajouté mais sera le dernier à être prélevé.

Ligne Andon

Fait référence à une corde (rouge), un interrupteur ou un bouton que l’on déclenche afin d’indiquer un problème process. Associé à un système de résolution de problèmes efficace, cette alerte est bien plus qu’une simple cordelette sur une machine ! Pour être efficace, ces systèmes d’alerte doivent être impérativement couplé à un panneau visuel Andon. Voir Andon.

Ligne d’Assemblage

Atelier de fabrication dédié aux opérations d’assemblage. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce type d’organisation n’a pas été inventé mais bien utilisé et révolutionné par Henry Ford et son Model T. Il existe deux variantes : la ligne d’assemblage à flux continu (flow line) et la ligne "pas à pas" (pulse line) pour un avancement à pas constant.

Liker, Jeffrey K.

Jeff Liker est un professeur d’Ingénierie et d’opérations industrielles à l’université du Michigan. Il est principalement connu comme expert du Système de Production Toyota. Il a également publié le best-seller "Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise". Voir 14 principes de management par Toyota, TPS - Toyota Production System.

Loi de Little

Relation entre le WIP, le délai d'exécution (Lead Time) et le temps moyen de production entre les pièces. Le délai d'exécution est le WIP multiplié par le temps moyen entre les parties. Nommé d'après John Little, et également utilisé dans de nombreux cas de la théorie des probabilités en dehors de la fabrication. Elle est valide sur un large éventail d'hypothèses et n'est pas influencée par la distribution du processus d'arrivée, la distribution du service ou l'ordre de service. La limitation la plus pertinente est que le système doit être stable et ne devrait pas changer au fil du temps.

Loi de Parkinson

(peu scientifique mais tellement vrai) La loi de Parkinson déclare que le travail se dilate pour remplir le temps disponible pour sa réalisation. Nommé d'après Cyril Northcote Parkinson dans un essai dans The Economist.

Low Mix High Volume (LMHV)

Programme de production de quelques références, toutes produites en très grande quantité. Va en opposition au concept de High Mix Low Volume. Voir High Mix Low Volume (HMLV).
M

Magasin ABC

Fait référence au mode de management d’un magasin logistique basé sur la règle de l’analyse ABC, où les pièces A sont stockées au plus près des entrées du magasin et les pièces C sont stockées aux endroits les plus éloignés ou difficilement accessibles.

Make to Order (MtO)

Terme général des produits qui sont produits uniquement pour une commande client spécifique. Souvent pour la production High Mix Low Volume. Souvent produite en Job Shop, la production en Flow Shop est aussi parfois possible. Cette organisation est en opposition au Make to Stock (MtS). Puisque vous n'avez pas de stock de produits finis, vous ne pouvez pas découpler la fluctuation par le stock de produits finis, par conséquent le client doit généralement attendre que le produit soit terminé, d'où le découplage dans le temps.

Make to Stock (MtS)

Terme générique des produits qui sont produits pour un niveau d’inventaire minimum plutôt que pour une commande d'un client, et le client répond à sa demande en retirant une partie de l'inventaire en prélevant dans le stock. Possible uniquement pour les produits pour lesquels une demande client peut être attendue. Une organisation MtS est principalement une production Low Mix High Volume, habituellement produit dans un Flow Shop. Cette organisation est en opposition au Make to Order (MtO). L'avantage des productions MtS est que vous pouvez découpler les fluctuations de votre inventaire (ou votre stock).

Management Visuel

Le management visuel représente toute forme d’indication au sein d’un environnement de travail où, l'état des tâches à réaliser peut facilement être vu en raison des marquages ou de la structure de l'environnement. Par exemple, un tableau avec des ombres montre rapidement quels outils manquent, ou tous les pièces d'un type sont dans un endroit unique, ainsi l'inventaire peut être évalué d'un coup d'œil, etc... Sans être exhaustif, il existe principalement quatre types de management visuel : 1/ L’affichages de données et graphiques ; 2/ Les marques sur le sol, les équipements ou autres endroits ; 3/ La façon dont vous organisez vos outils et pièces et 4/ La disposition de l'atelier. Dans le cadre d’un chantier 5S, il est toujours préférable de s’orienter sur les deux derniers, car ils sont automatiquement mis à jour et moins susceptibles d’avoir des erreurs avec le temps. Voir Mieruka et 5S. Voir Mieruka, 5S.

Manifeste Agile

Il s’agit de la philosophie de base d'Agile. Ce manifeste est un document rédigé par dix-sept experts du développement de software. À la base, ces personnes estimaient que le traditionnel cycle de développement en cascade ne correspondait plus aux contraintes et aux exigences des organisations, toujours plus demandeuses de flexibilité et d’agilité. Les méthodes agiles n’ont historiquement pas été formalisées dans le Manifeste Agile en 2001 mais celui-ci détermine leur philosophie de base. Les principes de ce manifeste sont aujourd’hui soutenus par l'Agile Alliance. Voir Agile.

Maquettage en Carton

Voir Ingénierie Carton.

Matrice de compétences

Une matrice de compétences, ou généralement appelé matrice de polyvalence-polycompétence, est un tableau qui donne un aperçu des compétences des collaborateurs en place et des formations associées à chaque compétence. Cette matrice de compétences est donc un outil managérial qui permet à tout manager de visualiser les formations à dispenser et ainsi maintenir un haut niveau de performance de ses collaborateurs.

Matrice de Priorisation

La matrice de priorisation est un outil de management très utilisé, ayant pour objectif de prioriser des actions ou des projets sur un diagramme à 2 axes. Ces 2 axes sont régulièrement "coût-bénéfice" ou "effort-bénéfice", mais la bonne pratique impose surtout que le groupe de travail choisisse par lui-même ses propres axes de priorité. Nota : cet outil est à ne pas confondre avec la Matrix Diagram des 7 outils de management et de planification de la JUSE.

Matrice Gozinto

Gozinto est une contraction de "goes" et "into". Cette matrice est construite de la manière suivante : une ligne pour chaque pièce et une colonne pour chaque produit final. Utilisé pour déterminer quelles parties (achetées ou produites) sont les plus pertinentes pour les équipements de production. Cette matrice a été créé par le mathématicien Andrew Vazsonyi, qui a crédité comme source un mathématicien italien fictif Zepartzat Gozinto, qui ne signifie rien d'autre que "The Part that Goes Into". Voir Graphe Gozinto.

Matrix Diagram

La matrix diagram est une forme de tableau qui montrent la relation entre différents éléments. À ne pas confondre avec la matrice de priorisation. La matrix diagram est l’un des 7 outils de management et de planification de la JUSE. Voir 7 outils de management et de planning.

MBO - Management by Objectives (Management par objectifs)

Le management par objectif est une forme de management qui implique de donner des objectifs chiffrés à ses collaborateurs, leur donner les moyens de les atteindre, et en donnant l’autonomie suffisante pour atteindre les résultats attendus. Une méthode développée par le gourou de la gestion Peter Drucker. Voir SMART - Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporel.

MBWA - Management by Walking Around (Management en tournant autour)

Le MBWA est une approche managériale qui implique de se promener dans une zone pour des vérifications et des suggestions aléatoires. Cette forme de management de proximité n’est pas toujours bien accueillie par les collaborateurs recherchant une certaine autonomie dans la réalisation de leurs tâches et la résolution de problèmes de premier niveau.

MCE - Manufacturing Cycle Efficiency

Le MCE est le ratio de la valeur ajoutée au Lead Time total (bien que certaines sources sur le MCE confondent le Lead Time du Throughput Time). C'est le pourcentage du temps du délai sur lequel une pièce est vraiment travaillée.

Méthode Harada

Méthode pour améliorer le développement personnel des employés. Promu activement et contenant quelques idées utiles en matière d'autogestion. Nommé d'après Takashi Harada (原田 隆 史), un ancien entraîneur d'athlétisme à Osaka. Comprend 33 questions pour l'autonomie, un tableau de 64 champs et différents diagrammes d’analyse et d’aide à la décision.

Méthode de Travail

Est l’un des éléments du TWI, qui se focalise principalement sur la manière d’évaluer le travail et également le processus de proposition d’amélioration (suggestions).

Mieruka

(見える化 Visualiser ou rendre visible ; Mieru : 見える : Être capable de voir ; et Ka 化 : Réaliser une action) Le Mieruka est un terme issu de Toyota qui définit le management visuel. L’idée principale est de faire un process ou un système plus facile à observer et donc plus facile à comprendre. Voir 5S, Management Visuel.

MIFA - Material & Information Flow Analysis

Le MIFA est une méthode issue de Toyota, visant à dessiner un diagramme structuré montrant l'état actuel ou futur des flux de matières et d'informations du flux de valeur global, souvent dans un atelier de production. Le MIFA est historiquement la base originale des outils VSM et VSD, mais avec des icônes légèrement différentes. La méthode est également beaucoup moins importante chez Toyota que dans le monde occidental, où les VSM et VSD sont souvent considérés comme obligatoires pour tous les projets Lean Manufacturing. Chez Toyota, on l'appelle aussi parfois MIFD. Voir VSM - Value Stream Mapping, VSD - Value Stream Design.

MIFD - Material & Information Flow Diagram

Autre nom pour MIFA. Voir VSM - Value Stream Mapping, MIFA - Material & Information Flow Analysis.

Mikara Unpan

(身空運搬 Mi : Pièce principale ; 空 Kara : Vide ; 運搬 Unpan : transport) Système d’échange de conteneurs, packaging ou emballages vides et chargés. Également appelé Mikara (実空). Vient en complément de solutions Minomi. Rarement utilisé en dehors du Japon.

Milk Run

Un milk run est un fournisseur de pièces qui livre le matériel à différentes stations en séquence et a un horaire fixe similaire à un horaire de bus. Le milk run est parfois appelé "tournée du laitier" en français.

Mind Map

Le mind map est une forme de diagramme pour visualiser différentes dans un processus de réflexion ou de conception. Le thème principal est généralement dessiné au milieu, avec différentes branches qui s’étendent, se divisent et se reconnectent pour visualiser les connexions entre les deux.

Minna Shuyaku

(みんな主役 Tout ou tous) Minna Shuyaku est une expression répandue à Toyota, pour définir le fait que tout le monde est un leader à son niveau. Tout le monde a une fonction, un rôle, il n’y a pas de salarié inutile. Chaque salarié doit être responsable et donc à l’attention permanente de son propre travail.

Minomi

(みのみ Minomi ; 身 Mi Pièce principale ; のみ Nomi : Juste, simplement) Approche pour livrer le matériel jusqu'au point de consommation (par exemple une chaîne de montage) sans emballage ni conteneur. La livraison pourrait être par exemple à travers un rack mobile dédié (minomi cart) ou suspendu à des crochets. Cette approche réduit la manipulation du matériel d'emballage. Ce concept est rarement utilisé à l'extérieur du Japon. Voir Mikara Unpan.

Mizusumashi

Personne chargée de fournir des matériaux à un ensemble de processus dans un ordre aléatoire. En anglais aussi souvent appelée "fournisseur de Point d’utilisation". À la différence d'une exploitation laitière, le fournisseur de point d'utilisation n'a pas d'horaire et de route fixes, mais fournit du matériel pour une petite zone (par exemple, un processus ou une ligne courte) selon les besoins. La zone couverte doit être suffisamment petite pour que le fournisseur du point d'utilisation puisse toujours suivre tous les besoins, réagir rapidement et garder.

Modèle Iceberg

Également appelé Culture Iceberg, ou simplement représenté comme un iceberg. L'idée est que les problèmes ou les énoncés visibles ne représentent qu'une petite partie de l'ensemble des problèmes et qu'il existe beaucoup plus de problèmes, de défauts, de sentiments négatifs ou d'autre… cachés derrière le problème visible que nous tentons de solutionner. L'analogie est un iceberg, où seulement 10% sont visibles au-dessus de l'eau, mais 90% sont invisibles sous l'eau. Nous parlons également d’arbre (unique) qui cache la forêt.

Monitoring KPI (KPI de suivi)

Est un type de KPI de terrain qui est mesuré au niveau le plus bas de la hiérarchie et qui peut être observé, mesuré ou compté directement. L'expression est rarement utilisée. Les différences entre les KPI de suivi et les KPI d'amélioration sont souvent mal définis et confus.

Monozukuri

(物作り Réaliser manuellement, artisanal) État d'esprit japonais. Vous produisez le meilleur produit et vous êtes en mesure de toujours l’améliorer. Un élément fondamental des valeurs et de l'éthique japonaises. Voir Takumi, Kotozukuri.

MOST - Maynard Operation Sequence Technique

L’outil MOST est un système d’évaluation des temps de mouvement prédéterminé commun. Comparativement à l’outil MTM, MOST gère mieux les étapes récurrentes, alors que MTM surestime souvent le temps. L’unité de temps est le TMU. Voir TVAL (pour le système de mesure utilisé chez Toyota).

Moving Assembly Line

La moving assy line est un type de ligne d’assemblage qui est continuellement en mouvement pendant que le process de production est en cours. Régulièrement appelée "ligne à flux continu" ou "flow line". Ce type de solution est valable pour des temps de cycle courts. Dans le cas contraire il est recommandé d’industrialiser une "pulse line" ou "ligne pas à pas".

MQB - Modularer Querbaukasten

(en allemand : boîte à outils modulaire) : Stratégie de plate-forme chez Volkswagen dans le but de réduire le nombre de types de pièces pour la plupart de ses voitures.

MRP - Material Requirements Planning

Le MRP est un logiciel de planification et d'ordonnancement de la production conçu pour suivre une quantité importante de données d’un atelier, d’une usine, une entreprise, …. Une version ultérieure qui suit toutes les données de fabrication uniquement a été appelée Manufacturing Ressources Planning. Comme il a la même acronyme, MRP, il est également appelé MRP II. Le terme est toujours utilisé mais remplacé par ERP, bien que beaucoup utilisent ces termes (à tort) comme synonymes.

MTBF - Mean Time Between Failures

MTBF peut se traduire par temps moyen entre deux pannes. Le MTBF représente le délai moyen entre les pannes d'un processus jusqu'à ce que le processus soit à nouveau réparé. Cependant, il existe différentes définitions, et parfois il est défini comme le temps moyen entre les pannes, y compris le temps de réparation (MTTR), ce qui serait plus logique sur la base de l'abréviation MTBF. Dans ce cas, une abréviation différente MTTF est utilisée pour le délai existant entre la panne et la réparation. Habituellement, la statistique sous-jacente distribuée est droite, ce qui signifie que vous aurez beaucoup de temps entre les pannes et quelques très longues périodes de pannes. Voir MTTF - Mean Time To Failure, MTTR - Mean Time to Repair.

MTM - Methods Time Measurement

Le MTM est un système très populaire, servant à l’évaluation des temps opérationnels. Ce système de temps de mouvements prédéterminés s'est développé autour de 1940 et a été publié en 1948 par Maynard, Stegemerten, et Schwab. Il existe de nos jours différents outils : MTM 1, MTM 2, MTM 3 et MTM-UAS. Il mesure les temps non en secondes, mais en TMU. Le système Toyota (TVAL) est particulièrement bon pour inclure l'effet de la fatigue des opérateurs. Voir Voir MOST - Maynard Operation Sequence Technique.

MTTF - Mean Time To Failure

MTTF peut se traduire par temps moyen jusqu’à la prochaine panne. Le MTTF représente un temps moyen après réparation d'un processus jusqu'à ce que la prochaine panne intervienne. Cette donnée est utilisée si le MTBF est bien défini comme le temps entre deux pannes. Voir MTBF - Mean Time Between Failures, MTTR - Mean Time to Repair.

MTTR - Mean Time to Repair

MTTR peut se traduire par temps moyen pour réparer. Le MTTR représente la durée moyenne, entre la panne d'un processus et le moment où ce même processus est opérationnel. Habituellement, la statistique sous-jacente distribuée est gauche, ce qui signifie que vous aurez beaucoup de période où le temps de réparation sera court et quelques périodes où le MTTR sera plus long. Voir MTBF - Mean Time Between Failures, MTTF - Mean Time To Failure.

Muda

(無駄 Gaspillage) Muda est un concept de gaspillage, dans les flux et les opérations, décrit dans le système de production Toyota. L’objectif d’une démarche Lean est de réduire ces gaspillages. Conventionnellement, les Muda sont catégorisés en 7 types. Les Muda font partis des 3M pour Muri, Mura et Muda. Voir 3M - Muri Mura Muda, Waste Walk, Muri, Mura.

Multi-Machines Handling

Le multi-machines handling est un système dans lequel un opérateur manipule plus d'une machine. Idéalement, l'opérateur charge et décharge des pièces et démarre la machine. Pendant que la machine traite les pièces, l'opérateur passe à la machine suivante. Après avoir manipulé deux machines ou plus, l'opérateur revient à la première machine pour répéter le cycle. Dans la mesure du possible, il est important que les machines attendent l'opérateur, et non l'inverse. Il existe une variante où il n’y a qu’un chargement seulement : le Chaku-Chaku. Il s'agit généralement d'un type de production Low Mix High Volume. Bien qu'un peu similaire, travailler sur différentes machines dans un Job Shop n'inclut pas de cycle, car la machine ou le processus suivant peut être différent en fonction des produits requis dans une production High Mix Low Volume.

Mura

(斑 Variabilité) Mura est un concept de source de non performance lié à la variabilité dans les flux et les opérations. Ce concept est décrit dans Toyota Production System, avec comme principal objectif de bien évidemment réduire la variabilité et les sources de fluctuation dans les flux physiques et informationnels et ce pour n’importe quel type d’activité. La réduction des Mura permettra d’améliorer la Qualité du lissage-mixage de la production (Heijunka). Il est l’un des 3M avec le Muri et le Muda. Idéalement, les sources de variabilités sont absorbées dans des en-cours de production. Voir 3M - Muri Mura Muda, Waste Walk, Muri, Muda, En-cours de production.

Muri

(無理 Non raisonnable ou irrationnel) Le Muri est un concept clé du système de production Toyota, visant à prévenir des opérations déraisonnables demandés aux opérateurs ou aux machines de production. Avec Mura et Muda, le Muri est l’un des 3M. Voir 3M - Muri Mura Muda, Mura, Muda.
N

Nagara

(乍ら Pendant) Voir Nagara-Switch.

Nagara-Switch

(乍らスイッチ Commutateur)
O

OAE - Overall (Production) Asset Efficiency

L’OAE que l’on peut traduire par "Efficience globale des actifs de l’entreprise", est un indicateur de performance rarement utilisé, c’est une variante du TRS ; Le terme "Equipment" de l’OEE étant remplacé par un terme plus générique "Asset". Voir OEE - Overall Equipment Effectiveness (ou Efficiency).

Obeya

(大部屋 Grande salle) L’Obeya est un espace de travail et de décision attribué à une équipe de projet où tous les membres travaillent ensemble, pas seulement pour les réunions. Au fil du temps, la pièce se remplit généralement de données et de graphiques sur les murs. Les termes français (trop…) souvent employés à mauvais escient est "Salle de guerre", "Cockpit de pilotage" ou "War room" (pour les entreprises fans d’anglicismes).

OEE - Overall Equipment Effectiveness (ou Efficiency)

Voir TRS - Taux de Rendement Synthétique.

OFE - Overall Factory Efficiency

L’OFE est également connu dans les entreprises anglo-saxonnes par Overall Fab Effectiveness. L’OFE, variante de l’OEE, est rarement utilisé. L’objectif de cet indicateur est de mesurer l’efficacité moyenne de l’ensemble des processus d'une usine. Il est complexe de combiner plusieurs processus significatifs dans un seul métrique "globale usine", c'est probablement pour cela qu’il est difficile, voire impossible, d’y arriver. Voir OLE - Overall Labor Effectiveness, OTE - Overall Throughput Efficiency, OEE - Overall Equipment Effectiveness (ou Efficiency).

OHSA - Occupational Health & Safety

L’OHSA est un indicateur régulièrement utilisé pour les questions de la sécurité au travail, dans le but de réduire les accidents et les blessures. L'organisation mondiale de la santé (OMS) définit cela comme suit : la santé au travail traite de tous les aspects de la santé et de la sécurité sur le lieu de travail et met fortement l'accent sur la prévention primaire des risques. Voir KYT.

OKR - Objectives & Key Results

L’OKR est un acronyme synonyme de KPI en mettant davantage l'accent sur les objectifs plutôt que sur les seuls résultats. Les objectifs sont définis pour et/ou par l’équipe, les employés dans le cadre d'une approche de gestion par objectifs (MBO). L’OKR ou ce type d’approche est principalement utilisé dans les entreprises du secteur du développement informatique ; Intel en a été le pionnier. Le changement de sémantique par rapport aux indicateurs clés de performance (KPI) est nécessaire, principalement pour inciter l'utilisateur à se tourner davantage vers des indicateurs de pilotages et non exclusivement sur les indicateurs de résultats. Voir KPI - Key Performance Indicator.

OLE - Overall Line Efficiency

Comme de nombreux indicateurs, l’OLE est une variante de l'OEE. L’objectif principale de l’OLE est de mesurer l’efficience globale d’une ligne de production (souvent décomposée en plusieurs sous-process). Cet indicateur est beaucoup utilisé dans le secteur de l’assemblage (biens de consommation, automobile, poids lourds, …). Voir OFE - Overall Factory Efficiency, OTE - Overall Throughput Efficiency, OEE - Overall Equipment Effectiveness (ou Efficiency).

OMCD - Operations Management Consulting Division

L’OMCD est communément le nom donné aux groupes de consultants internes de Toyota, qui aident à développer, promouvoir et diffuser le système de production Toyota au sein du groupe Toyota et de ses fournisseurs. Ils sont considérés comme les disciples de Taiichi Ohno et les gardiens du système de production Toyota. Experts en Lean ils ont tous la particularité d’avoir un vécu opérationnel ET fonctionnel. Voir TPS - Toyota Production System, Taiichi Ohno.

One Piece Flow

Le One Piece Flow (ou OPF) qui peut se traduire en français par "production pièce à pièce" est une forme de production idéale en Lean Management. L’objectif du One Piece Flow est de tendre vers des tailles du lots d’une pièce, ne pas avoir de changement de série, et réduire à zéro l’ensemble des inventaires ou en-cours de production entre chaque étape de transformation. Le One Piece Flow est étroitement liés et utilisés de la même manière que les flux continus. Le terme japonais d'origine est Ikko-Nagashi, traduit littéralement par "versement d'une pièce". Le concept de One Piece Flow est souvent considéré comme un déplacement continu des pièces. Cependant, les pièces peuvent aussi bien faire une pause et attendre. L'accent est davantage mis sur la petite taille lots et les petits inventaires.

OJT - On-the-Job Training

L’OJT est une forme de coaching ou formation, utilisé principalement pour les nouveaux arrivants directement sur le poste de travail, c’est-à-dire apprendre tout en faisant (Learning by doing). À elle seule cette formation n’est pas suffisante, elle doit être couplée à une formation théorique réalisée en salle. Les deux étant nécessaires pour former convenablement un nouveau collaborateur. Les OJT sont également utilisés pour des séances de coaching sur le Gemba et ainsi rappeler certaines règles liées aux standards de travail.

OLE - Overall Labor Effectiveness

Autre nom de l’OPE, plus connu et répandu. Voir OPE - Overall People (ou Process) Effectiveness.

OODA - Observe Orient Decide & Act

L’OODA ou le 2ODA est une approche de décision stratégique issue de l’armée US, utilisée aujourd’hui dans certaines entreprises anglo-saxonnes et asiatiques. L’OODA est très semblable à l’approche PDCA plus connue et largement répandue. Voir PDCA - Plan Do Check Act.

OPDCA - Observe Plan Do Check & Act

L’OPDCA est une Nième variation du très connu PDCA. À la différence près que l’on retrouve une première étape préliminaire, "Observe", étape naturelle dans les entreprises japonaises où la résolution de problèmes démarre systématiquement par une étape d’observation. Voir PDCA - Plan Do Check Act, Gemba, San Gen Shugi.

OPE - Overall People (ou Process) Effectiveness

L’OPE, tout comme l’OFE et l’OTE est une variante de l’OEE. L’OPE a pour vocation de mesurer un taux d’utilisation ou un taux d’engagement de la ressource humaines. Très orienté sur la partie main d’œuvre, cet indicateur peut être renommé Overall Process Effectiveness afin d’être mieux accepté par les partenaires sociaux et représentants du personnels, la main d’œuvre étant une part entière du process. L’OLE peut parfois être appelé OLE pour Overall Labor Effectiveness (OLE). Voir OEE - Overall Equipment Effectiveness (ou Efficiency).

Opérateurs Tournants

La notion d’opérateurs tournants définie la cible d’organisation à atteindre dans une cellule (parfois des lignes en U), permettant un équilibrage optimal des opérateurs. Voir U-Line (Ligne en U).

Order Penetration Point

L’OPP est physiquement un (ou plusieurs) point le long du flux de valeur, où un produit générique devient une référence Client liée à une commande spécifique. Pour une fabrication en Make to Stock, cela se produit uniquement dans l'entrepôt de produits finis lorsque le Client commande un article. Pour les produits fabriqués en Make to Order, le produit générique peut être déjà en cours de fabrication avant la ou les opérations de personnalisation et donc la naissance d’un produit spécifique. Dans l'industrie automobile, c'est souvent l'atelier de peinture où une carrosserie générique est peinte suivant le choix des couleurs du Client. Un point de pénétration tardif des commandes donne plus de souplesse dans la réaction à la demande des clients, mais un point antérieur peut réduire les stocks de tampons. Il est d’usage de retarder au plus tard les opérations de personnalisation afin de se donner les chances de réduire les sources de variabilité (Mura).

OTE - Overall Throughput Efficiency

L’OTE est l’une des nombreuses variantes de l’OEE. L’objectif de cet indicateur est de principalement se focaliser sur le périmètre mesurer et suivi par l’indicateur Throughput Time. Malgré son grand intérêt opérationnel, il est très peu utilisé. Voir OEE - Overall Equipment Effectiveness (ou Efficiency), Throughput.
P

Pacemaker

Dans la fabrication, la notion de "pacemaker" a deux significations différentes qui sont souvent confondues. D'une part, le pacemaker est le processus qui définit la séquence de production. C’est-à-dire, dans une boucle Kanban ou CONWIP, ce serait le premier processus. Une autre signification du pacemaker ne repose pas sur le type de produit mais sur la quantité, où le pacemaker est en quelque sorte synonyme de goulot d'étranglement sans déplacement. Cependant, étant donné que les goulots d'étranglement évoluent presque toujours, un pacemaker / goulot d'étranglement stationnaire est rare. Quoiqu’il en soit, le pacemaker reste le process qui donne le rythme à l’ensemble du processus de l’entreprise.

Pack to Light

Similaire au principe du Pick to Light, le Pack by Light est spécifique aux processus de constitution de colis. Le principe est le suivant : un opérateur avance avec un packaging plein d’une même référence. Face à lui il a de nombreux colis en cours de constitution, néanmoins la référence que transporte l’opérateur ne va pas dans tous les colis en cours de constitution, aussi une indication lumineuse lui permet d’identifier rapidement les colis à compléter avec cette référence. Une fois le tour des colis réalisé, il recommence ainsi avec la prochaine référence. Pas encore commun, ce système est beaucoup utilisé au Japon dans certains secteurs d’activités. Voir Pick to Light.

Parkinson, Cyril Northcote

A décrit la célèbre loi portant son nom. Voir Loi de Parkinson.

PCE - Process Cycle Efficiency

Le PCE est un indicateur de performance qui décrit le rapport du temps de valeur ajoutée par rapport au délai total de fabrication (temps total que la pièce parcourt dans le système). Cet indicateur est souvent utilisé dans le cadre d’une démarche Six Sigma. Pour simplifier, le temps de traitement est souvent utilisé comme temps de valeur ajoutée (ce qui est généralement faux…), même si le processus n’est pas toujours un processus à valeur ajoutée. Par exemple, si une opération prend 30 secondes, mais que la pièce attend 100 minutes avant d'être traitée, le PCE serait de 0,5%. Les valeurs de PCE inférieures à 1% sont courantes dans l'industrie, sauf s'il existe un processus par lots qui prend du temps (par exemple un traitement thermique d’un lot de 1 000 pièce pendant 8 heures). Un PCE de 5% est souvent considéré comme une très bonne performance opérationnelle. Voir OEE - Overall Equipment Effectiveness (ou Efficiency).

PD - Program Development

PDD est une formation en lien avec la démarche TWI. C’est une démarche dite "Former à former" enseignée aux formateurs de la démarche TWI et à la résolution de problèmes de manière générale.

PDCA - Plan Do Check Act

Connu également sous les noms “Cycle de Deming” ou “Cycle Shewhart”, le cycle PDCA est une méthode qui incite à non seulement planifier et mettre en œuvre (P & D), mais aussi vérifier si les actions ont vraiment amélioré le système et améliorer les standards en place (C & A). Les deux derniers sont plus difficiles à suivre et souvent négligés, ce qui se traduit par de belles présentations mais de petites améliorations réelles. Il existe une multitude d’acronymes similaires mais légèrement différents : PDSA, DMAIC, LAMDA, OPDCA, FACTUAL, OODA, RADAR dans le cadre du modèle d’excellence EFQM, YWT, KPT et SDCA.

PDCA (Humour Lean)

Principe fondamental de l’amélioration continue : Please, Don’t Change Anything !

PDPC - Process Decision Program Chart

Variante du diagramme en arbre (Tree diagram) spécialement adaptée à la structure des tâches, le Process Decision Program Chart fait partie de l'un des 7 outils de management et de planification de la JUSE.

PDSA - Plan Do Study Act

Le PDSA est une adaptation du célèbre PDCA avec un focus particulier sur les indicateurs et la compréhension des process.

PEC - Process Evaluation Checklist

Le terme PEC est également utilisé pour une liste de contrôle afin d’évaluer un processus quelconque. Les processus à contrôler peuvent être de tout type : démarrage d’équipe, pilotage d’un projet, suivi du processus de formation des collaborateurs, etc… Le contenu de la liste de contrôle peut comporter n’importe quel type de question pourvu que ce soit des questions fermées telles que : Avons-nous les bonnes personnes pour l'équipe de projet ? Les personnes sont-elles formées ? Avons-nous les documents / accès informatiques requis ? Avons-nous le soutien des parties prenantes ? Avons-nous un KPI pour mesurer le l’atteinte des objectifs ? etc…

PEE - Production Equipment Efficiency

Le PEE est l’une des variantes possibles du l’OEE. La particularité du PEE est d’introduire dans son calcul différents poids ou coefficient pour les pertes de disponibilité sur l’équipement : un process avec 1h d’arrêt lié à un "petit problème" aura un meilleur PEE qu’avec 1h d’arrêt lié à un "problème important". Cet indicateur, pas toujours simple à mettre en œuvre permet de calculer une image de l’efficacité en tenant compte de la nature des problèmes rencontrés ; cet indicateur est pertinent en particulier lors des lancements de nouveaux produits / process. À ne surtout pas pérenniser dans le temps.

PERT - Program Evaluation & Review Technique

Parfois aussi appelé "Project-ERT", le PERT est un outil de gestion de projet développé par l'US Navy, et très similaire au Diagramme de Gantt.

Principe de Peter

Le principe de Peter est une théorie managériale, selon laquelle chaque manager est promu jusqu'à ce que le poste dépasse ses capacités. "Les managers atteignent ainsi le niveau de leur incompétence". Le principe est nommé d'après Laurence J. Peter, qui a observé et étudié cette théorie aujourd’hui reconnue.

PFEP - Plan For Every Part

Le PFEP est un outil d’ordonnancement de la fabrication, pour l’ensemble des pièces primaires constituant un produit final. L’idée est de représenter de manière visuelle la date et l’heure de lancement de l’ensemble des OF de fabrication ainsi que les niveaux d’en-cours de production. Cet outil, très efficace est surtout utilisé en phase de crise, là où les quantités de références à fabriquer ne sont pas facilement visibles sur le Gemba.

Pick to Light

Le Pick to Light est un concept de prélèvement logistique manuel, des différents articles pour l'expédition ou la mise à disposition d’un kit pour une ligne d’assemblage. Les articles sont stockés dans une étagère par numéro de pièce. Un ordinateur analyse la liste de colisage et allume une lumière dans les emplacements des étagères où les pièces doivent être prélevées. Cela réduit considérablement le temps de recherche de l'opérateur (jusqu’à -90% dans certains cas), et augmente également la Qualité des kits constitués par la réduction des erreurs ou oublis de prélèvement. La confirmation de la sélection se fait soit en appuyant sur un bouton, soit par une barrière photoélectrique détectant la présence de la main de l’opérateur prélevant la pièce. Lorsque tous les éléments sont choisis, un autre voyant peut s'allumer ou clignoter pour indiquer que le processus de préparation des commandes est terminé. Voir Pack to Light.

PLM - Product Lifecycle Management

L’idée est de piloter dans le temps le cycle de vie d’un produit, de la conception à la production, en passant par l'élimination et de plus en plus la valorisation des déchets et le recyclage.

PMI - Project Management Institute

Tout comme l’IASSC, la PMI est une organisation américaine à but non lucratif axée sur la gestion de projet. La Project Management Institute offre un large éventail de certificats et de formations, par exemple les certifications PMP et CAPM, très demandés dans de nombreux secteurs d’activités en France et en Europe.

PMP - Project Management Professional

Le Project Management Professional est une certification octroyée par le célèbre Project Management Institute (PMI), qui porte un regard particulier sur les compétences en gestion de projet. Incluant notamment les concepts du chemin critique (issus de la TOC ou Théorie des Contraintes), la communication, les risques, les parties prenantes, le pilotage d’équipe et la gestion budgétaire font également partis du programme de formation.

Point Kaizen

Un point Kaizen est une petite amélioration locale (Kaizen). Le point Kaizen permet généralement de lever un petit problème sans trop d'effort, même si les avantages peuvent encore être importants. Bien différent d’un chantier Kaizen "classique" (qui dure généralement de 3 à 5 jours) un point Kaizen a pour vocation d’être très bref dans le temps. Dans de nombreuses entreprises on entend souvent le nom de Quick Kaizen.

Point de Consommation

Le point de conso’ est un endroit spécifique sur un process, un atelier ou une ligne d’assemblage, où l’approvisionnement d’une pièce doit être réalisé ; c’est à cet endroit que la pièce sera utilisée ou consommée.

Point de Prélèvement

Le point de prélèvement est l’endroit où un produit fini est prélevé avant d’être transféré ou expédié à l’étape suivante.

Pointage & Observation

La méthode nécessitant un pointage avec le doigt (ou la main) afin d’assurer un haut niveau de qualité d’observation visuelle, est une démarche issue de la plus pure tradition japonaise. L’exercice est de systématiquement pointer du doigt ce que l’on observe, ainsi on peut imaginer un chemin, très pratique pour respecter un chemin de contrôle Qualité pour l’observation d’une pièce d’aspect. Utilisé intensivement dans les entreprises de chemins de fer japonais, et parfois aussi dans la construction et la production, il n’est pas rare d’observer au Japon une personne en train de pointer sa gauche puis sa droite avant de traverser une allée de circulation. Également connu sous le nom de Shisa Kanko (指 差 喚 呼) ; Shisa Kakunin Kanko (指 差 確認 喚 呼) ; Yubisashi Koshō (指 差 呼 称) et Shisa Koshō (指 差 呼 称). En anglais aussi parfois appelé le "Yosh Check", après le son japonais (pas un mot propre) "Yoshi" qui signifie "tout va bien".

Poka Yoke

(ポカヨケ Système anti-erreur ou détrompeur) Un Poka-Yoke est un détrompeur mécanique, qui empêche tout mauvais assemblage ou erreur de fabrication ; par exemple il est impossible de brancher à l’envers une prise électrique avec terre : c’est un Poka-Yoke produit. Le terme de Poka-Yoke, appelé ainsi par Shigeo Shingo, vient du terme Baka-Yoke que l’on peut traduire par "système anti-idiot".

POLCA - Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization

Le terme POLCA que l’on peut traduire en français par “Boucles superposées de cartes avec autorisation” est une variante du Kanban, principalement utilisé lorsque le flux de production est divisé en différentes boucles ou cellules. Ce système est une sorte d’hybride entre Push-Pull (flux poussé et flux tiré). Le système POLCA a été inventé par le professeur américain Rajan Suri afin d’apporter une réponse organisationnelle au programme QRM - Quick Response Manufacturing.

Policy Deployment

Voir Hoshin Kanri.

PPAP - Production Part Approval Process

Le PPAP (prononcé “pipape”) est un process Qualité de qualification d’une nouvelle pièce pour la production afin d'assurer un niveau minimum sur les court et long termes, de Qualité et de performance. L'idée provient de l'industrie automobile et est donc particulièrement utilisée ici. Cela peut, par exemple, inclure une liste de contrôle avec un certain nombre de points requis (communément appelés "points de criticité 1"), et y compris par exemple l’ensemble des enregistrements de conception, les exemples de pièces maîtresses, les analyses de risques (AMDEC) et des tests de performances,

PPM - Part per million

Une mesure des taux de défauts comme le nombre de défauts par million de pièces. Voir DPM - Defects per Million.

PPS

Practical Problem Solving. Voir 8D, PDCA - Plan Do Check Act.

Principe de Pareto

Nommé d'après l'économiste italien Vilfredo Pareto (1848-1923), le principe de Pareto établit qu’en règle générale, de nombreux ensembles de données peuvent être divisés en groupes de 20% / 80%. Par exemple. 20% de vos produits réalisent 80% de votre chiffre d’affaire ; ou 20% de vos produits représenteront 80% du travail, 20% de vos clients vous donneront 80% de vos commandes, 20% du terrain appartient à 80% des personnes, etc… Aussi appelée règle des 80/20. Voir Analyse de Pareto.

Process Map

Un process map (ou cartographie d’un process) est une forme de diagramme de flux utilisé dans les phases d’analyses de chantiers Lean ou Six Sigma, afin de rendre visible la séquence du processus en question. La VSM reste l’outil préférentiel dans la majorité des cas. Voir VSM - Value Stream Mapping.

Production de Masse

La production de masse (mass production) est une forme d’organisation visant à produire un grand nombre de pièces identiques. Grâce à la grande quantité, il est possible de bénéficier des économies d'échelle ainsi générée. Institutionnalisée à la fin du 19ème siècle aux Etats-Unis, par exemple avec la production d’allumettes, de cigarettes, et de nourriture en boîte. La production de masse nécessite généralement une ligne de production.

Programme Fixe de Production

(souvent appelé Fixed Repeating Schedule) Modèle de programme de production qui est répété sans changement pour un certain nombre d'itérations avant que le modèle soit adapté aux demandes changeantes. Ce modèle de programme permet un lissage-mixage de la production (Heijunka). Etroitement lié et parfois synonyme de la démarche Every Part Every Interval (EPEI ou EPEx). Voir Heijunka, EPEI - Every Part Every Interval.

Progrès Permanent

Le progrès permanent est la somme des grandes phases de la vie d’une entreprise, d’un processus ou d’un produit, à savoir : 1/ Phase de stabilisation, 2/ Phase d’amélioration continue (Kaizen) et 3/ Phase de rupture (Kaikaku). Voir Kaizen, Kaikaku.

Project Shop

Le project shop (pouvant être traduit par atelier ou ligne de développement) est un Système de fabrication où le produit ne bouge pas et où les machines, le matériel et les travailleurs viennent au produit pour ajouter de la valeur. Commun pour les grands projets comme par exemple les pétroliers et autres grands produits. Généralement plus onéreux qu'un Flow Shop ou un Job Shop, de nombreux grands produits comme les jets commerciaux sont désormais également produits sur une chaîne de montage. Parfois aussi appelé atelier de fabrication ou simplement projet.

PSP

Problem Solving Process. Voir 8D, PDCA - Plan Do Check Act.

Pulse Line (ou ligne "pas à pas")

La pulse line ou plus connue sous le nom de ligne pas à pas, est un type de ligne d’assemblage où les produits ne se déplacent pas continuellement mais sont déplacés d'un créneau ou d’un poste de travail après chaque intervalle (idéalement 1 pas = 1 Takt Time). Commun pour les chaînes de montage avec des temps de cycle importants, comme par exemple la fabrication de machines-outils, où tous les produits se déplacent une fois au bout de quelques heures. L'alternative serait une chaîne d'assemblage en mouvement continu (flux continu) ou une ligne sans aucune synchronisation.

Pyramide d’Heinrich

Également connu sous le nom de principe d’Heinrich, la pyramide d’Heinrich (ou loi d’Heinrich), est fondé par le pionnier de la sécurité américaine Herbert Bill William Heinrich (1886-1962). Il montre la manière dont les accidents graves, avec blessures graves, accidents mineurs et accidents évités de justesse (les fameux "presque-accidents") sont liés. Statistiquement, pour 300 quasi-accidents, il y a 29 accidents mineurs, pour lesquels il y a un accident grave. Par conséquent, pour réduire les accidents graves, vous devez réduire les accidents mineurs et les accidents évités de justesse.
Q

Cercle Qualité (Quality Circle)

Aussi appelé Cercle de Contrôle Qualité, les cercles Qualité sont des réunions opérationnelles régulières afin d’identifier, comprendre et améliorer les questions liées à la Qualité (Qualité des processus ET des résultats). Initialement mis en œuvre au Japon en 1962, la démarche est devenue plus populaire dans les années 80 dans les entreprises occidentales, mais est encore utilisé de manière trop occasionnelle.

QDC - Qualité Délai Coût

Le célèbre tryptique QDC, est connu pour sa représentation en forme de triangle. Les indicateurs QDC représentent les principaux indicateurs mesurés pour un processus donné : le coût, le délai et la Qualité des processus (et non des résultats !). En toute théorie, on ne peut pas optimiser l’un de ces indicateurs de manière indépendant, c’est pour cela que l’exercice est de trouver un compromis entre les trois. Ces indicateurs peuvent parfois être étendus : SQDC, SQCDEP, QDCM, etc…

QDC - Quick Die Change

Le Quick Die Change (littéralement changement rapide de matrice) que l’on peut traduire par changement rapide de série, est une méthode développée par Toyota à la fin des années 60, dans le but de réduire de manière importante les temps (perdus… ou non productifs) dédiés aux changements de série et ainsi répondre à des problématiques de flexibilité. QDC est plus connu sous le nom de SMED.

QDCM - Qualité Délai Coût Motivation

Basé sur le suivi QDC, avec la notion de “Motivation” pouvant par exemple mesurer le taux d’implication du personnel dans les processus d’amélioration continue.

QFD - Quality Function Deployment

Le QFD est une démarche structurée anglo-saxonne visant à focaliser le pilotage de la fonction Qualité sur la formalisation des demandes Clients, ceci dans le but de maximiser les opérations à valeur ajoutées et minimiser les gaspillages dans les flux et opérations (Muda), en particulier les process surdimensionnés.

QQOQCCP - Quoi Qui Où Quand Comment Combien Pourquoi

Fait référence à une série de question utilisée en résolution de problème afin de décrire et comprendre le périmètre d’une situation donnée. Ce moyen de description est généralement couplé à un 5 Pourquoi, aussi face à une situation nous décrivons un problème potentiel et en cherchant directement la cause racine. Voir QRQC - Quick Response Quality Control.

QRM - Quick Response Manufacturing

Le QRM, est un programme, souvent piloté sous forme de task force, qui vise à réduire les Lead Time en production. L’objectif étant d’augmenter la réactivité d’un atelier ou d’une usine de production. En tant que tel, il ressemble un peu aux éléments de la TOC (Théorie des contraintes), mais est généralement focalisé sur la fabrication de pièces "faible volume, grande diversité". Cette démarche QRM a été développée à la fin des années 1980 par Rajan Suri à l'Université du Wisconsin. Voir POLCA - Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization.

QRQC - Quick Response Quality Control

Le QRQC est une démarche de résolution de problèmes, largement démocratisé en France par la société Valeo, sous l’impulsion de Kazuo Kawashima. QRQC a pour objectif d’être le plus réactif possible dans la description du problème et dans la recherche de sa cause racine. C’est aussi un système structuré de remontée d’information (escalating) afin de positionner la résolution du problème au bon niveau hiérarchique. L’état d’esprit adopté est celui du San Gen Shugi, fondement de la résolution de problèmes et de l’amélioration continue. Voir Jidoka, San Gen Shugi.

Quality Assurance Matrix (Matrice QA)

Approche structure afin d’identifier des problèmes Qualité et prévenir de leurs occurrences. Outil très simple d’utilisation, très largement utilisé à Toyota.

Quantité Économique de Commande

Fait référence à une approche mathématique pour minimiser les coûts totaux de stockage, les coûts de commande et par opportunité les coûts de transport. Théoriquement, cette méthode est la plus optimisée. Dans les faits, elle est entravée par l'incertitude, les fluctuations, et le changement rapide des demandes des Clients ou de la capacité de traitement. En Lean, il est fortement recommandé la mise en œuvre d’un système flux tiré, souvent considéré comme la meilleure alternative. Le calcul d’une quantité économique de commande est aussi parfois appelé loi de Wilson. Voir Wilson (loi de), Flux Tiré, Lean, Kanban, Kanban.

Quick Kaizen

Voir Point Kaizen.
R

Rabbit Chase

(littéralement “chasse au lapin”) Le Rabbit Chase est également connu sous les noms de “Approche caravane”, “Operator in Motion” (opérateurs tournants) ou bien “Cellule Nagara”. Utilisé pour les lignes ou cellules en U, où les opérateurs se "poursuivent" dans le sens du flux de matière. Après avoir terminé une étape de fabrication, les opérateurs tournent pour avancer d’une étape et ainsi continuer leur travaille sur le poste de travail suivant. Au bout de la ligne, il recommence au début. Afin d’éviter les embouteillages, il est recommandé de mettre de buffers d’une pièce pour absorber la variabilité et bien valider que le nombre maximum d’opérateur n’excède pas la nombre de poste de la ligne. Voir Bucket Brigade, Baton Touch.

RACI - Responsible Accountable Consulted & Informed

Le RACI, est un format qui est proposé pour lister les rôles de différentes personnes dans le cadre de l’organisation d’une gestion de projet, souvent organisés dans une matrice. Les colonnes sont généralement les différentes personnes impliquées et les lignes sont les tâches ou les étapes nécessaires pour le projet. Les champs de la matrice sont remplis de R, A, C ou I (ou sont laissés en blanc) pour indiquer qui est responsable (R Responsible), qui est animateur (A Accountable), qui doit être consulté (C Consulted) ou informé (I Informed). Il s’agit donc également de la matrice d’attribution des responsabilités, de la matrice RACI ou du diagramme linéaire des responsabilités. Dans de nombreuses variantes, P est ajouté pour perform, S pour support ou signataire, C pour contrôle ou contributeur, Q pour revue qualité, V pour vérificateur, O pour omis, P pour pilote etc… Par souci de clarté, seuls 4 à 7 termes sont généralement utilisés dans une matrice. Cela se traduit par toute une série d’acronymes, dont PACSI, RASCI, RASI, RACIQ, RACI-VS, RACIO, CAIRO, DACI, RAPID, ARCI ou encore RATSI. La bonne pratique étant que par souci d’appropriation, ce soit le groupe de travail qui conçoive et personnalise sa propre matrice RACI.

Chaise Raku-Raku

(楽楽 pour confortable, facile) Une chaise Raku-raku est un système de chaise ou tabouret fixé à un bras mobile afin de donner aux opérateurs une position confortable et ergonomique lors de l’assemblage d’une pièce : très fréquent sur les lignes d’assemblage de voitures. Cette solution est très utilisée pour du travail d’assemblage à l’intérieur des véhicules (par exemple le tableau de bord), où l’opérateur sur sa chaise mobile pour entrer et sortir du véhicule à sa convenance. Sans cette solution, l’opérateur devra s'accroupir et se pencher pour travailler. Voir TVAL - Toyota Verification of Assembly.

Red X

Lorsque l’on analyse les relations de cause à effet dans le cadre d’une démarche de résolution de problèmes, à l’aide du système Shainin, le "Red X" (aussi parfois appelé le "Big Red X"), permet d’identifier la cause racine qui a le plus d’effet face au problème rencontré. En Lean Management, cela s'appellerait la cause fondamentale, bien que Shainin utilise plus d'outils statistiques pour déterminer le résultat, comme le DOE. Voir DoE - Design of Experiments.

REFA

RAFE est un terme allemand (Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung) que l’on peut traduire par “Comité d’analyse des temps de travail”. Cette organisation allemande pour l’analyse et l’optimisation du travail a été fondée en 1924, lorsque la vague du Taylorisme est arrivée en Europe. Très influente en Allemagne et en Europe de l’ouest, le REFA travaille aujourd’hui sur les questions de performances liées à l’ergonomie, ainsi que sur les modèles de temps prédéterminés (comme par exemple le Motion-Time-Analysis (MTA)).

Règle des 80-20

Voir Analyse de Pareto.

Religion Lean

La religion Lean est une posture managériale trop souvent répandue, principalement dans les grosses organisations. L’idée est de mettre en œuvre des méthodes du système de production Toyota (Lean Manufacturing et Lean Management) sans en comprendre les tenants et aboutissants. Cela est généralement considéré comme une perte de temps en raison de la quantité importante d’effort à fournir malgré peu de résultats, voire une situation aggravée. Un exemple fréquemment rencontré est la mise en œuvre d’un Kanban : sans vous poser la moindre question du pourquoi du comment, vous mettez en œuvre des cartes (dites Kanban) et vous observez à postériori que la situation de votre stock s’est aggravée !! Néanmoins, comme vous êtes dans une démarche Lean, vous considérez que vous n'avez pas besoin de connaître les détails, aussi longtemps que vous faites ce que le gourou dit (le Lean Manager) que tout ira bien ! Voir Cargo Cult Science, Fake Lean.

Résolution de Problèmes

L’activité de résolution de problèmes est une part fondamentale du Lean Management et des entreprises apprenantes : Vous avez un problème, vous devez le résoudre et passer au suivant (qui est le lietmotiv de l’amélioration continue). Parfois abrégé en PSP pour Problem Solving Process, le bon sens exige de commencer par le problème le plus urgent et de s’assurer que la solution résout le problème à la source, pas seulement les symptômes (voir Analyse de la cause racine). De nombreux outils ont été développés pour cela, le plus important étant le PDCA ou l'une de ses variantes, les A3, 4M, 5 Pourquoi, QQOQCCP, 8D et AMDEC pour n'en citer que quelques-uns. Toyota possède sa propre démarche de résolution de problèmes qui comprend 6 ou 8 étapes.

Résolution de Problèmes en 6 étapes (Toyota)

La résolution de problèmes définis par Toyota comprend 6 étapes bien distinctes : 1/ Identifier (ou sélectionner) le problème ; 2/ Analyser ; 3/ Générer (plusieurs) solutions ; 4/ Sélectionner la meilleure solution ; 5/ Implanter et ; 6/ Évaluer et contrôler les actions mises en œuvre. À noter que Toyota a également défini une démarche de résolution de problèmes en 8 étapes.

Respect des Hommes

(人間性尊重 Ningenseisoncho : Humanité et respect) Humanité et respect) : La notion de "respect des hommes" est clé dans le système de production Toyota (beaucoup moins répondu dans les systèmes de production Lean de la plupart des entreprises), où le respect de la personne en tant que telle est une valeur fondamentale. Cela se traduit notamment par la conception de poste de travail ergonomiques, mais réalisés sur la base des idées des opérationnels. Cela peut également se traduire l’utilisation du potentiel complet de chacun (à la fois manuel et intellectuel). La notion de respect des hommes s’applique à tous et sans discrimination possible à savoir les collaborateurs de l’entreprise mais aussi les fournisseurs, les Clients, les sous-traitants, les stagiaires et apprentis, etc…

Respect des Personnes

(人間尊重 Ningensoncho : Personne et respect) L'idée est de traiter les personnes avec respect, de valoriser leurs opinions et de les traiter correctement.
S

Salle de crise

Une salle de crise est un endroit où les problèmes se traitent. Dans le mode pilotage, nous sommes en opposition avec les bonnes pratiques de l’Obeya. Voir War Room, Obeya.

San Gen Shugi

Littéralement, San Gen Shugi peut se traduire par "principe des 3 réels". Il met en œuvre trois principes fondamentaux pour la résolution de problèmes à savoir le Gemba (lieu réel), le Gembutsu (fait réel) et le Gemjitsu (temps réel). Le principe du San Gen Shugi est systématiquement enseigné dès lors que l’on met en œuvre une démarche structurée de résolution de problèmes comme le QRQC.

Scrum

On appelle scrum le cadre d’un projet (en gestion de projet), souvent intégré à la philosophie Agile. Le nom vient de la formation Scrum en Rugby, qui tire son nom du mot anglais "scrum" pour une foule très serrée. Utilisé souvent mais pas uniquement dans le développement de logiciels, il s’'appuie sur cinq activités : 1/ Planification d'une étape (appelée "Sprint"), 2/ Réunion Scrum quotidienne, 3/ Révision de fin d’étape, 4/ Révision de fin de projet et 5/Amélioration du carnet de commandes.

SDCA - Standardize Do Check Act

Le SDCA est une variante du cycle PDCA. Son objectif principal est de focaliser la première étape sur la standardisation des processus. Un premier cycle SDCA entraîne généralement plusieurs cycles PDCA de petites améliorations.

Seiban

(製番 Numéro produit) Un seiban est un numéro d'identification produit pour l'inventaire, les commandes, les activités logistiques, les projets, etc. afin de les suivre et de les affecter à un produit final, à un Client ou à un projet donné.

Seisan Hoshiki

(生産 Seisan : Production, fabrication) ; 方式 Hoshiki : Méthode, système) Production, fabrication) ; 方式 Hoshiki : Méthode, système) : Seisan Hoshiki est un terme générique japonais pour "Système de production". Par exemple, le "Toyota Seisan Hoshiki" le système de production Toyota. Parfois appelé Seisan System (生産システム).

Sensei

(先生 Professeur)Un sensei, au sens japonais du terme est un expert professeur, coach. Il peut être utilisé pour définir un enseignant. En Lean, cette expression est généralement utilisée pour définir le terme de mentor (先輩 Senpai).

Setsuban Kanri

(節番管理 Gestion périodique des inventaires) Le Setsuban Kanri est une méthode de management japonaise focalisée sur le make-to-order (MtO). Très populaire au Japon jusqu’à la fin des années 70.

Système Shainin

Le système Shainin est un ensemble d'outils statistiques de résolution de problèmes développés par Dorian Shainin (1914-2000), en particulier les outils Red X et FACTUAL.

Shikumi

(仕組み Structure, construction, mécanisme ; 仕 Faire, officiel, service civil ; 組 Groupe) Shikumi est parfois utilisé en japonais pour décrire la vue d'ensemble du process et du flux d'informations, mis en place de manière à obtenir les actions et les réponses souhaitées dans certaines conditions. "Diagramme de Shikumi" est parfois utilisés pour définir une VSM ou un MIFA.

Shingo, Shigeo

(新郷 重夫 1909-1990) Shigeo Shingo San est un gourou japonais du management, très connu et populaire au Japon ainsi qu’aux USA. Shingo San a fait la promotion nombreuses techniques du système de production Toyota. Certains affirment qu'il a inventé la plus grande partie du système de production Toyota.

Ship to Line

Le ship (ou shipment) to Line que l’on peut traduire par "expédier à la ligne de fabrication", est une approche de flux de matières où les marchandises entrantes ne sont plus introduites dans un entrepôt, mais directement du camion au point de consommation en bord de ligne ou au process de fabrication. Un cross dock peut être entre les deux pour réorganiser les articles. Cela réduit la manipulation du matériel, car il ne doit plus être stocké dans un entrepôt et retiré. Cependant, pour que cela fonctionne, il faut que les lots approvisionnés soient très petits, sinon il y aurait trop de matériel en bord de ligne.

Shooter

Également appelé "Flow Rack Shooter", un shooter est un type de flow rack où, par simple pression d’un levier ou un bouton, une boîte vide est déplacée vers la baie de retour et remplacée par une boîte pleine dans la baie du flux entrant. Dans l'ensemble, l'échange de boîtes vides avec des boîtes pleines dans un flow rack est mécanisé ; et par principe ne doit coûter "que" quelques Euros pour sa mise en œuvre. Voir Karakuri Kaizen.

Shoujinka

(少人化 Personnel de production) Shoujinka parfois orthographié Shojinka, est un terme japonais chez Toyota pour une ligne de production dont la main-d'œuvre flexible. Parfois aussi appelé ligne Shojinka. Le nombre d’opérateurs dans la chaîne de production peut être ajusté pour correspondre à la demande. S'il y a une forte demande, des opérateurs supplémentaires rejoignent la ligne et la production augmente, si la demande est faible, le nombre d’opérateurs est à nouveau réduits. Lié mais différent des notions de Shoninka et Shoryokuka. Voir Shouninka, Shouryokuka.

Shouninka

(省人化 Productivité opérationnelle) Shouninka parfois orthographié Shoninka, est un terme japonais chez Toyota, faisant référence à l’économie de main-d’œuvre lorsqu’une amélioration est suffisamment importante pour réduire la quantité d’opérateurs affectés à une ligne. Les réductions générales sont appelées Shoryokuka et peuvent également s’appliquer à des améliorations d’au moins un opérateur. Originaire de Toyota, où par exemple une chaîne d'assemblage final doit réduire sa quantité d’opérateurs pour réduire ses coûts de main-d'œuvre. Voir Shoujinka.

Shouryokuka

(省力化 Économie de personnel) Shouryokuka est parfois orthographié Shoryokuka, est un terme japonais pour définir une économie de main-d’œuvre, c’est-à-dire de petits changements et améliorations au travail manuel ayant permis de réduire la charge de travail globale d’au moins un équivalent temps plein. Effectivement, vous pouvez faire plus avec le même nombre de personnes ou la même quantité avec moins d'heures de travail.

Shunji Yagyu

(né en 1947 à Osaka) Shunji Yagyu San est un gourou Lean, principalement actif en Europe. Il a commencé sa carrière chez Isuzu, en tant que responsable de la gestion du changement. Dans le cadre de ses responsabilités, il a été formé par Toyota aux seins d’entreprises comme Isuzu ou General Motors. Très influent, il contribue à façonner le Lean pour de nombreuses entreprises européennes à succès.

SMART - Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporel

SMART est l’acronyme d’un ensemble de cinq conditions pour qualifier un objectif. Un bon objectif doit donc être spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et défini dans le temps. Initialement, SMART a été définie par le gourou du management Peter Drucker. "ART" est parfois aussi utilisé.

SMED - Single Minute Exchange of Die

Méthode visant à réduire la durée des changements de série entre la dernière pièce bonne produite et la première pièce bonne produite de la série suivante (à cadence nominale). Cette méthode est également appelée Changement rapide de série. Le terme a été inventé par Shigeo Shingo basé sur la même méthode chez Toyota appelée QDC. Voir Changement rapide de série, Shingo, Shigeo.

SOP - Start of Production

Un SOP est une période durant laquelle le cycle de vie d’un produit ou process démarre. Cette période faisant souvent l’objet d’une organisation particulière et temporaire est principalement utilisée dans les industries de production de masse pour qualifier un couple produit-process.

Soshiki Management

(組織 Organisation, structure ; マネジメント Management) Le Soshiki Management définit la capacité de manager tout ou partie d’une organisation. Le Soshiki Management est l’un des 5 points de l’évaluation des Managers Toyota.

SPC - Statistical Process Control

Le SPC est une méthode de contrôle Qualité qui utilise des méthodes statistiques pour l’enregistrement des données et la supervision des process.

SPS - Set Part Supply

Le SPS est une approche définie par Toyota pour manipuler et gérer une grande diversité de pièces sur une chaîne de montage. Le SPS est plus connu en Europe sous le nom de Kitting. Étroitement lié à Jundate.

SQDCM - Sécurité Qualité Délai Coût Moral (pour l’aspect RH)

Basé sur le suivi QDC, avec la notion de "Sécurité" pour mesurer le niveau de performance sécurité d’un atelier, d’une ligne, etc…

SQDCEP - Sécurité Qualité Délai Coût Environnement People

Basé sur le suivi QDC, avec des notions d’"Environnement" et de "People" (motivation ou implication du personnel).

SQPC - Sécurité Qualité Productivité Coût

Basé sur le suivi QDC, avec une notion de coût plus axée sur la productivité des process de production.

Standard de Travail (ou Activité Standardisée)

Le standard de travail est un ensemble de trois documents, formalisés et utilisés à l’origine par Toyota. Ces documents ont pour objectifs de caractériser les séquences de travail d’un opérateur, ainsi qu’un éventuelle équilibrage homme-machine. Le standard de travail est composé d’un Enchaînement Opératoire, d’un Standard Opératoire et d’une ou plusieurs Leçon(s) Ponctuelle(s).

Standardized Work (ou Activité Standardisée)

L’activité standardisée, connue en anglais sous le nom de Standardized Work, est l’idée selon laquelle le travail doit être décrit avec précision afin que les opérateurs de production suivent simplement les instructions pour créer de bonnes pièces. Les opérateurs peuvent suivre des standards de haute Qualité, mais suivre des standards de Qualité médiocre ou peu mis à jour est généralement source d’interprétation, donc de variabilité donc de problèmes Qualité. Malheureusement, de trop nombreuses entreprises ne sont pas focalisées sur la mise à jour de leurs propres standards opérationnels ; nous estimons chez ŌEDO que près de 75% des problèmes rencontrés sont de l’ordre du non-respect des standards car ces derniers ne sont soit pas à jour (donc interprétables), pas connus ou n’existent pas (donc des opérateurs pas formés dans les règles de l’art).

Unité de Gestion des Stocks

SKU est un acronyme anglais pour Stock Keeping Unit, qui désigne un type unique de produits qui ont généralement leur propre numéro de pièce. Par exemple : "Nous avons 20.000 SKU" signifie qu'ils ont (ou devraient avoir) 20.000 produits différents dans leur inventaire, même si chaque SKU individuelle peut être dans l'inventaire plusieurs fois.

Suggestions ou Système de Suggestions

Le système de suggestions est un processus structure, et un outil managérial, qui recueille les idées d'amélioration continue des employés. De bons systèmes de suggestions encouragent également la génération d'idées. Les excellents systèmes de suggestions permettent une mise œuvre rapide des suggestions retenues. La mise en place d’un système de suggestions est très facile, l’organisation autours de ce système de suggestions, visant à une mise en œuvre rapide des suggestions est bien souvent ce qui fait défaut dans les entreprises. La référence aujourd’hui est Toyota qui a environ une idée mise en œuvre par employé et par semaine, alors que les entreprises occidentales ont du mal à obtenir une idée par employé et par an, sans parler de la mise en œuvre. Toyota, qui a largement développé ce système, a historiquement benchmarké ce système de suggestion chez Ford. Des entreprises comme Valeo, Faurecia ou Volvo Trucks utilisent largement ce système pour travailler sur le "taux d’implication" de leurs collaborateurs.

Supermarché

Appelé supermarket en anglais, le supermarché est une forme de stockage de matériaux où les produits sont séparés dans des allées spécifiques par références (par point de consommation), en respectant le principe FIFO pour chaque allée. Le supermarché a généralement une limite supérieure et parfois un niveau minimum qui servent de signal d’alerte pour la surproduction ou les ruptures de stock. Souvent utilisé avec les systèmes Kanban ou système à Flux Tiré, on les appelle parfois les supermarchés de fabrication pour les distinguer des supermarchés de détail.

Supply Chain

(parfois appelée Value Chain) La supply chain est définie par l’ensemble des étapes de transformation et de process, depuis le stockage des matières premières jusqu’à la consommation du produit fini par le Client. Le périmètre de la supply chain peut donc couvrir l’ensemble des opérations logistiques (souvent sous-traitées), un process de fabrication pouvant se répartir sur plusieurs usines et également tout le flux d’information (depuis l’émission de la demande Client jusqu’à la réception et la facturation). Voir Value Stream.

Système à flux tiré séquentiel

Un système de production à la fois tiré et séquentiel s’adapte parfaitement aux volumes de production faibles mais à forte diversité (HMLV), où un département d’ordonnancement planifie et définit les séquences de fabrication. Ce système est également connu sous le nom de système à flux tiré type B. Souvent présenté comme un système à flux tiré, les puristes tiendront un autre discours du fait de l’importance de l’activité de planification. Voir Flux Tiré.

Système d’évaluation de temps prédéterminés de mouvements humains

Cette méthode a pour objectif de décomposer le travail humain dans un processus en mouvements courts et élémentaires. Les mouvements peuvent être par exemple "tendre la main de 20 cm", "saisir une petite pièce", "déplacer la main avec une pièce sur 30 cm", "mettre une pièce avec précision dans un petit trou", etc…. La somme de ces temps constitue alors le temps total nécessaire au fonctionnement du processus. Souvent, des pourcentages sont ajoutés pour le repos, d'autres tâches fonctionnelles (par exemple, parler au superviseur, réunion 5 min, etc…) et des tâches personnelles (exemple : pause WC). Cette approche présente l’avantage d’être un moyen neutre pour fixer les temps de cycle, évitant ainsi de nombreux conflits sur les notions de vitesses de travail (allure) des opérateurs. Il présente également l'avantage supplémentaire de pouvoir déterminer les temps théoriquement avant que le processus ne soit établi. Il est également excellent pour fournir des idées sur la façon de rendre le travail plus facile et donc plus rapide et surtout plus ergonomique. La première méthode de ce type a probablement été les Therbligs de Frank Gilbreth, bien qu’elles aient été abandonnées. Les méthodes populaires actuelles sont MTM, le Work-Factor-System, le "Motion-Time-Analysis" (MTA) utilisé par REFA et la méthode MOST.

Système de production holonique

Système de fabrication autonome. Initialement utilisé en 1990 pour les systèmes pouvant s'adapter à de nouveaux produits, la recherche parle maintenant de systèmes auto-adaptatifs.

Système de production reconfigurable

Un système de production (ou fabrication) reconfigurable est un process capable d’ajuster ou changer rapidement, et en automatique, d’outils ou autres moyens de fabrication.

Système de production robuste

Un système de production (ou fabrication) robuste a pour principale caractéristique d’être insensible aux problèmes, quels qu’ils soient.

Système Takté

Le Takt Time d’un système est calculé en divisant le temps d’ouverture total au cours d'une période par le nombre de pièces produites par le système (prédiction ou données historiques). Aussi connu sous le nom de ligne taktée. Le principe d’un système takté est qu’il évolue exactement au rythme imposé par le Client. Voir Takt Time, Takt Client.
T

Tableau à Empreintes (Shadow Board)

Les tableaux à empreintes permettent de "voir" l’emplacement standard de rangement des outils (généralement manuels), où l'emplacement de chaque outil est clairement défini à l’aide d’une ombre peinte. Ce type de tableau permet une évaluation facile et visuelle des outils potentiellement manquants. Ce type de tableau est généralement utilisé dans des secteurs où la quantité d’outillages est importante.

Tachingbo

Voir Chalk Circle (Tachingbo).

Taiichi Ohno

(大野耐一, Ōno Taiichi, 29-02-1912 / 28-05-1990) Taiichi Ohno San est un ingénieur et manager japonais, ayant travaillé à Toyota Motor Company. Il a conçu dans les années 50-60 un système d’organisation de la production, qui a permis à Toyota de survivre économiquement à l’après-guerre puis devenir leader sur le marché de l’automobile. Ce système d’organisation de la production a été formalisé 25 ans plus tard par des universitaires américains, pour devenir LA seule et unique référence encore à ce jour en Lean Manufacturing, à savoir le Système de Production Toyota.

Takt Client

Takt Time du client, calculé en divisant le temps d’ouverture total pendant une période par le nombre de pièces demandées par le Client (prédiction ou données historiques). Voir Système Takté.

Takt Time

(Takt en allemand : Pulsation, rythme) Le Takt Time est la mesure de la vitesse d'un système de fabrication en temps par pièce. C'est l'inverse du débit. Généralement, on fait le distinguo entre deux types de Takt Time : le Takt d’un système pour la capacité du système de fabrication, et le Takt du Client pour la demande Client. Le système doit être légèrement plus rapide que le Client (temps de traitement plus court ou débit plus élevé). Le mot Takt prend son origine en Allemagne pendant la seconde guerre mondiale pour les industries d’assemblage d’avions.

Takumi

(匠 Maître artisan) En japonais, un Takumi est un artisan expert hautement spécialisé ou qualifié (on parle ici de "maître-artisan"). La notion de Takumi, est très présente chez Toyota pour définir un haut niveau de qualification sur une technique de fabrication très particulière ; par exemple la peinture, soudure électronique, couture ou qualité de carrosserie automobile. Afin de mieux vivre et comprendre le processus, les opérateurs effectuent une grande partie de leur travail à la main plutôt que d'utiliser des robots. Les Takumi sont utilisés pour former d'autres personnes, résoudre des problèmes et aider à programmer des robots et des machines dans le monde entier. En 2005, Toyota ne comptabilisait pas moins de 500 Takumi. Toyota croit fermement qu’ils ne peuvent pas utiliser uniquement des robots, mais qu’ils ont besoin de comprendre leurs processus techniques en détail afin de maintenir leurs activités d’améliorations continues. Bien que n'étant pas un titre d'emploi officiel, mais plutôt une forme de reconnaissance informelle des compétences acquises avec le temps, Toyota investit beaucoup de temps et d'efforts dans la formation de ces Takumi. Voir Monozukuri.

Tatakidai

(叩き台 Ouverture à la discussion) Le Tatakidai définit l’action de rechercher un consensus et informer les autres lorsque le projet est achevé à 80% pour améliorer les chances d'acceptation et d’appropriation par les opérationnels.

Taylor, Frederick Winslow

(20-03-1856 / 21-03-1915) Théoricien des modes de management, il fut l’un des premiers consultants en management et organisation industrielle. Le Taylorisme porte son nom. Il a également inventé l'un des premiers aciers pour outillage, encore couramment utilisés de nos jours, le HSS (High-Speed Steel).

Taylorisme

Également appelé organisation scientifique du travail, Le Taylorisme est un courant de pensée et une théorie qui vise à analyser et gérer les processus de travail développés par Frederick Winslow Taylor. Le concept est controversé, car il était souvent utilisé pour exercer plus de pression sur le travailleur, même si cela n'était pas prévu comme cela à l’origine.

TBS - Temporary Build Sequence

À Toyota, le TBS représente la séquence de fabrication des voitures pour les 3 à 4 semaines à venir. Le TBS permet de mettre à jour le FBS.

T-Cards

Les T-cards sont des cartes en forme de T, elles peuvent donc être utilisées pour des tableaux à fentes prévus à cet effet. Par exemple, de nombreux services d’urgence dans les hopitaux les utilisent afin de suivre le présentéisme et la disponibilité du personnel. Parfois appelé Kamishibai.

Team Leader

(班長 Hanso, team leader) Un team leader est un opérateur d’atelier à Toyota qui est reconnu comme étant le leader d’un groupe de 4 à 5 opérateurs, sans autorité hiérarchique. Ce Team Leader n’a pas de poste de travail dédié, mais peu couvrir les absences plus ou moins longue (maladie courte durée, pause toilette, pauses, …). Le Team Leader aide également à la résolution de problèmes sur son secteur et prépare et organise le travail de son équipe. Il soutient également les activités d’améliorations continues et anime certaines réunions de terrain.

TEEP - Total Effective Equipment Performance

Le TEEP est une mesure du taux d’utilisation d’une machine, similaire mais pas tout à fait identique à l’OEE dans le mode de calcul. La base de calcul du TEEP est toujours sur une base de calcul de 24h / jour, 7 jours par semaine, alors que dans l’OEE les temps programmés d’arrêt peuvent être exclus.

Temps d’écoulement

Le Temps d’écoulement (ou Lead Time) représente le Temps total qu’une pièce parcours dans un système, soit le temps total qu'une pièce passe du début à la fin d’un processus. Significatif car c'est généralement aussi le temps minimum nécessaire pour produire un produit pour un Client. De manière général, le Temps d’écoulement représente l’inertie d’un processus ou le temps de réponse face à une demande Client. Habituellement, la valeur moyenne est utilisée. Le Temps d’écoulement peut être calculé en utilisant la loi de Little. Voir Loi de Little, Takt Time.

Temps de cycle

Temps répétable le plus rapide d'un processus (pas le temps moyen d'un processus). Ce temps de cycle n'inclut aucune perte. Le temps de cycle peut être déterminé par exemple en prenant la 10ème ou la 25ème mesure d’un ensemble de mesures, bien que cela ne soit pas clairement défini. Si des pertes sont incluses, le temps résultant ne pourra pas être temps "takté" ou "taktable". Voir Takt Time.

Théorie X

La Théorie X, est un concept Douglas McGregor qui définit que les gens sont par nature paresseux et mécontents de leur travail. Cette théorie s'applique à certains employés, et est le contraire de la Théorie Y. En réalité, les employés se situent généralement quelque part entre la Théorie X et la Théorie Y.

Théorie Y

La Théorie Y, est la seconde théorie de Douglas McGregor selon laquelle les gens sont de par leur nature motivés, ambitieux et veulent faire du bon travail. Elle s'applique à certains employés et est le contraire de la Théorie X. En réalité, les employés se situent généralement quelque part entre la Théorie X et la Théorie Y.

Théorie Z

La Théorie Z est en quelque sorte une expansion par d’autres chercheurs que Douglas McGregor, de la Théorie X et de la Théorie Y, ayant parfois des significations différentes. Une version de la Théorie Z se concentre sur la fidélisation de la société et tente de représenter un style de gestion japonais (quelque peu idéalisé).

Therbligs

"Therbligs" est un système de 18 mouvements fondamentaux pour les études de mouvement développé par Frank Bunker Gilbreth. Ce système était la première méthode de temps de mouvement prédéterminé, mais a vite été remplacé par des démarches comme MOST ou MTM, beaucoup plus précises et efficaces.

Throughput

Le throughput est un indicateur de production afin de mesurer un temps de traverse, souvent en heures. C’est l’inverse du Takt Time.

TIM WOOD

TIM WOOD n’est pas le nom d’un héros, mais bien un moyen mnémotechnique pour retenir les 7 types de gaspillages dans les flux et les opérations (Muda) en langue anglaise : Transportation (Transport), Inventory (Stock), Motion (Mouvement inutile), Waiting (Attentes), Overprocessing (Process surdimensionné), Overproduction (Surproduction), Defects (Défauts). Parfois utilisé comme Tim Woods, avec un S pour Skills (Compétences). La séquence est différente de l’originale établie par Taiichi Ohno, qui avait listé les 7 gaspillages dans les flux et opérations (Muda) par ordre de priorité : Surproduction, Attentes, Transport, Process surdimensionné, Inventaire ou stock, Mouvements inutiles, Défauts. Pour Ohno, la surproduction est le pire de tous les Muda, car la surproduction à la faculté de pouvoir créer les 6 autres gaspillages.

TMC - Toyota Motor Corporation

Toyota Motor Company est le plus grand constructeur automobile japonais et mondial. Son système de production, le TPS est à la base du Lean Manufacturing, mode d’organisation de la production le plus répandu et reconnu au monde. Le nom de la société Toyota est légèrement différent du nom des fondateurs, Toyoda.

TMU - Time Measurement Unit

Le TMU est une unité de temps utilisée dans les démarches MTM, un système de temps prédéterminé de mouvements. Un TMU est équivalent à 1 / 100.000 heure ou exactement 0,036 seconde. Il est d’usage, à la fin d’une étude en TMU, de convertir le temps total en seconde, ne serait-ce que pour tendre vers une meilleure compréhension.

To Do List

La to do list, que l’on peut traduire en français par “liste des choses à faire” ou “liste des courses”, est un outil très simple, qui est basiquement la checklist des choses à faire. La to do list est également connu sous le nom de la méthode Ivy Lee.

TOC - Theory Of Constraints

La TOC (Théorie des Constraintes) est une approche de l’amélioration de la capacité de production par l’attention portée sur l’amélioration sur la contrainte ou le goulot de l’unité de fabrication. Developpée par Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011). Voir aussi DBR et CCPM. Voir DBR – Drum Buffer Rope, CCPM - Critical Chain Project Management.

Toyota

Toyota est la marque utilisée et connue pour faire référence au groupe industriel TMC et ses produits. Toyota inclut donc l’ensemble des marques du groupe à savoir : TMC, Denso, Aichi Steel, Daihatsu, bien d’autres.

TPDS - Toyota Product Development System

Le TPDS est l’approche du groupe Toyota pour la conception et le développement de nouveaux produits. C’est en quelque sorte le pendant du TPS côté R&D.

TPS - Toyota Production System

Le TPS est connu en français par Système de Production Toyota. Le TPS représente la philosophie et la culture à Toyota, Le Système de Production Toyota est LE référentiel de ce qui constitue aujourd’hui l’ensemble des bonnes pratiques managériales du Lean. Voir Lean, Lean Management et Taiichi Ohno. Voir Lean, Taiichi Ohno.

TQC - Total Quality Control

La TQC est le nom donné pour une approche de contrôle qualité (QC). SQC (Statistical Quality Control), SPC (Statistical Process Control), TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive Maintenance) et Six Sigma.

Traçabilité

La traçabilité est l’action de suivre et enregistrer les données de fabrication et de logistique d’un produit, afin d’être dans la capacité de retracer l'historique de production de chaque produit vendu. Les paramètres de processus, les résultats des tests et en particulier l'historique de production de chaque composant entrant dans le produit et ses sous-composants sont intéressants. L'idée est d'améliorer la Qualité afin de mieux comprendre quels types de paramètres process peuvent causer des défaillances et également de savoir exactement quels produits doivent être rappelés en cas de rappel.

Triangle Kanban ou Kanban Triangulaire

Le Kanban triangulaire est un type spécial du système Kanban ne comprenant qu’un seul Kanban. Le triangle Kanban est utilisé si une limite inférieure d'inventaire est atteinte. Dans ce cas, le triangle Kanban indique la reproduction ou le réapprovisionnement d’une quantité fixe de pièces. Le stock restant après le triangle Kanban est suffisamment grand pour couvrir le temps de réapprovisionnement. Système très simple et facile à utiliser, similaire à la réorganisation des points de quantité économique. Ce système de Kanban triangulaire est souvent utilisé pour la production en lots. Nommé ainsi d'après sa forme triangulaire, il a été développé à chez Toyota (il a été initialement coupé à partir de ferraille, ce qui n'a pas donné de bonnes formes rectangulaires).

TRS - Taux de Rendement Synthétique

Le TRS est un indicateur de performance, principalement utilisé pour les équipements de production. Il mesure le taux d'utilisation d'un processus ou d'un système et permet également d'analyser les différentes pertes. L'OEE est le rapport entre le nombre de bonnes pièces produites et le nombre maximum théorique de pièces, qui est identique au rapport entre le temps de cycle et le temps moyen entre les pièces. L'OEE ne peut pas dépasser 100% sauf s'il est manipulé (comme c'est souvent le cas). Le pourcentage restant entre l'OEE et 100% est généralement appelé pertes et peut être divisé en pertes de disponibilité (arrêt de la machine), pertes de vitesse (vitesse de la machine inférieure à la vitesse cible) et pertes de qualité (pièces défectueuses). Il existe de nombreuses variantes du TRS, notamment le MCE, l’OFE, l’OLE, l’OTE, l’OAE et le PEE entre autre.

True North

True North est une expression anglo-saxonne pour définir la cible idéale et souhaitée d’un processus quelconque en terme de Lean. Un exemple serait une organisation One Piece Flow sans en-cours de production, sur l’ensemble d’un processus de production. True North (le vrai nord) veut définir le nord géographique de notre planète en opposition au nord magnétique qui n’est pas le vrai nord. En japonais, cette expression pourrait être traduite par Arubeki Sugata.

Tsurube Houshiki

(釣瓶 Sceau d’un puits ; 方式 Système) Tsurube Houshiki est aussi connu sous le nom de système Tsurube. Comme un puits avec deux seaux, où le fait de soulever un seau fait baisser l’autre. Utilisé pour les processus de fabrication physiquement distants ou éloignés de la ligne de traitement principale. À intervalles de temps fixes, une livraison de pièces est effectuée au process distant et le même nombre de pièces est également ramené au premier process. C'est une solution utilisée s'il est physiquement impossible de placer un process dans le flux principal.

Turnkey Project

Un turnkey project est un format de projet où le Client reçoit un produit complet sans autre assemblage requis. Le nom vient du secteur du bâtiment, où à la fin le Client devait seulement déverrouiller la porte (tourner la clé) pour utiliser le produit, mais de nos jours, il est également utilisé pour d'autres produits comme les voitures ou les machines de production.

Turnover

Turnover est également connu sous le nom de rotation des inventaires (Inventory turns). Le turnover est la mesure de la fréquence à laquelle, en moyenne annuelle, vous vendez l'intégralité de votre inventaire et le remplacez par un nouveau entièrement reconstitué. Généralement, cet indicateur est une mesure calculée par la valeur du stock ; c'est-à-dire en divisant les ventes annuelles ou la valeur de la matière consommée par la valeur moyenne de la matière.

TVAL - Toyota Verification of Assembly

Semblable à un système de temps de mouvements prédéterminés, mais plutôt que de déterminer le temps de travail comme les méthodes MTM ou MOST, TVAL détermine le stress physiologique (charge de travail et fatigue provoquée par le travail). TVAL inclut à la fois le poids de la pièce et des outils manipulés, les forces requises, ainsi que la posture de l’opérateur. Cela se traduit par une valeur TVAL qui estime le stress physiologique. Toyota utilise cette approche pour faciliter le travail des opérateurs et ainsi lutter contre la première forme de gaspillage (Muri).

TWI - Training Within Industry

Le TWI est une initiative de l’armée américaine visant à former les travailleurs pour améliorer la vitesse et la Qualité de la production pendant la seconde guerre mondiale. Cette démarche TWI est aujourd’hui très utilisée et répandue dans le secteur industriel des entreprises occidentales. Certains des composants clés sont JI, JR, JM et PD. Des éléments du TWI font aujourd’hui parti à part entière du système de production Toyota et donc du Lean Manufacturing de manière générale.
U

U-Line (Ligne en U)

Appelé parfois "Ligne à opérateurs tournants". Ligne de production conçue en forme de U. Parfois aussi appelée U-cell (cellule en U). Habituellement, les opérateurs sont à l'intérieur du U, alors que la majorité du matériel est fourni de l'extérieur. Cela donne la flexibilité nécessaire pour augmenter la capacité en ajoutant ou en supprimant des opérateurs qui peuvent couvrir plusieurs machines. L'approvisionnement des pièces par l'extérieur n'interrompt pas les activités du travailleur. L’objectif est de bien avoir des opérateurs tournants à l’intérieur de la ligne, et non une simple ligne en U avec des opérateurs fixes. Il est récurrent de voir des lignes conçues en U sans que les opérateurs puissent tourner (exemple de religion Lean !). Voir Opérateurs Tournants, Baton Touch.

Usine du futur

Dans le cadre de la mouvance "Nouvelle France Industrielle", la région Nouvelle-Aquitaine a développé un programme "Usine du Futur" avec pour ambition : le lancement officiel du programme en février 2014. La volonté de la région Nouvelle-Aquitaine étant de redonner des marges de manœuvre aux entreprises en les accompagnant vers l’excellence opérationnelle. Et également soutenir la transition vers les technologies numériques et connectées. Voir Industrie 4.0.

Usine sans lumière

La notion d’usine sans lumière est la vision d'une usine si hautement automatisée qu'il n'y a normalement aucun travailleur dans les ateliers. Par conséquent, vous pouvez éteindre la lumière et l'usine continue de fonctionner. Le fabricant de robots japonais FANUC exploite ses usines sur des longues périodes sans arrêts (> 30 jours), éteignant non seulement la lumière mais aussi le chauffage et la climatisation. Ce type d’environnement de travail est bien évidemment très éloigné de l’Usine au sens Lean (noble ?) du terme, à savoir un lieu de développement personnel et d’apprentissage.

Utilisation

Pourcentage du temps total pendant lequel une machine ou un processus est prévu pour fonctionner. Parfois aussi appelé le "taux d'exploitation". La "disponibilité opérationnelle" similaire mesure le pourcentage de temps pendant lequel une machine fonctionne correctement. Cela diffère de l'OEE plus couramment utilisé, car l'OEE exclut parfois la maintenance programmée ou les temps d'arrêt planifiés du temps total, ainsi que les défauts (perte de qualité) et le travail lent (perte de vitesse) observé en sortie de ligne.
V

VA - Valeur Ajoutée

La valeur ajoutée (added value) est la somme de toutes actions et activités qui ajoutent de la valeur pour le Client. Tout le reste est du gaspillage (Muda), ou de la non-valeur ajoutée. Les gaspillages (Muda) peuvent être divisés en gaspillages inévitables qui doivent être réduits, et en gaspillages évitables qui doivent être complètement éliminés. Les gaspillages sont parfois appelés opérations à non-valeur ajoutée. Habituellement, la plupart des activités opérées sur un produit ont une valeur ajoutée, alors que tout le reste est du pur gaspillage, y compris toutes les tâches indirectes (contrôle Qualité, approvisionnement logistique, etc…). La valeur exacte d’une activité est souvent difficile à attribuer ; en effet, le client paye-t-il pour une vis vissée ? ou seulement pour la serrer (le dernier quart de tour) ? On estime néanmoins que le taux de valeur ajoutée des meilleures entreprises comme Toyota est de l’ordre de 2 à 4 %.

Value Stream

Souvent représenté en utilisant une VSM Value Stream Mapping. Les flux de valeur (value stream) représentent l’ensemble de la chaîne logistique, parfois à travers entreprises. Voir VSM - Value Stream Mapping.

Vendor Managed Inventory

Le stock opéré par le fournisseur (Vendor managed inventory) est un stock détenu financièrement par un fournisseur ; il gère et détient le matériel parfois même à l'intérieur d’un site de fabrication Client. Ce n'est que si la pièce est réellement consommée que la propriété change et que la pièce est achetée par le Client. Pratique pour le client, mais bien sûr plus de travail pour le fournisseur. Peut avoir des avantages en raison de l'amélioration du flux d'informations, mais cela nécessite également une coopération étroite des deux côtés, et donc des risques associés.

Volvoïsme

Le volvoïsme vient de la société Volvo (voiture). Ce concept est une tentative d'inverser l'idée de chaînes de montage à l'assemblage, vers une solution orientée sur des postes de travail fixes. Déployées dans ses usines de Kalmar et d'Uddevalla, en Suède, vers 1980. Résultats mesurés : faible productivité, qualité et satisfaction des travailleurs en baisse. Ce programme fut stoppé peu de temps après. Malgré tout, le mérite de Volvo aura été de vouloir briser certains paradigmes d’organisation industrielle en proposant quelque chose de nouveau. L’échec du volvoïsme a néanmoins permis de valider que le modèle Toyota, était et est à ce jour le modèle d’organisation le plus fiable, flexible et orienté Clients (dont les salariés d’une entreprise font partie).

VSD - Value Stream Design

Diagramme structuré permettant d’illustrer le futur flux de matières et d'informations., souvent dans un atelier de production. Popularisé par le livre "Learning to See" de Mike Rother et John Shook. Voir VSM et MIFA (pour la version originale de Toyota).

VSM - Value Stream Mapping

Cartographie du Flux de Valeur. Diagramme structuré montrant l'état actuel du flux de matières et du flux d'informations, d’un flux de valeur (value stream), souvent dans un atelier de production. Popularisé par le livre "Learning to See" de Mike Rother et John Shook. Voir VSD - Value Stream Design, MIFA - Material & Information Flow Analysis, Process Map.
W

Waigaya

(ワイガヤ Waigaya, n’est pas un japonisme mais sonne comme tel) Style de réunion à Honda, connu pour leur spontanéité et leur côté non planifié, en cas de problème dans l’atelier.

War Room

Peut être traduit par salle de crise. C’est un endroit généralement peu organisé ou une équipe de travail se réunie pour traiter un problème. Cet endroit est démantelé une fois le problème résolu. À ŌEDO nous alertons sur le fait que ce genre de pratique conduit à ne traiter les problèmes rencontrés qu’en surface sans aller jusqu’à la cause racine. Nous recommandons la mise en œuvre d’une Obeya avec l’ensemble des règles de pilotage associées. Voir Salle de Crise, Obeya.

Waste Walk

Visite d’un process ou système de production avec pour objectif de trouver et d’éliminer les gaspillages (Muda). Voir Gemba, Muda.

WCL - World Class Logistics

Idem que pour WCM, pour des structures spécialisées dans les métiers de la logistique. Voir Dantotsu.

WCM - World Class Manufacturing

Définit le niveau de maturité d’une organisation sachant s’adapter en temps réel aux évolutions du marché, sans impact sur les coûts. Pour distinguer la fabrication de la logistique, WCL est également utilisé. Voir Dantotsu.

Wilson (loi de)

La loi ou formule de Wilson permet d’apporter un arbitrage entre coût de commandes d'approvisionnement et coût de stockage en définissant la quantité économique optimale à commander. Voir Quantité économique de commande.

WIP - Work In Progress

Inventaire dans le système de production dont le traitement a commencé mais n'est pas encore terminé. En fonction de l'utilisation, cela peut également inclure des produits finis ou des matières premières.
X

X-Matrix

Matrice montrant les instructions, les objectifs, les mesures et les cibles, et les plans d'action pour le déploiement de la politique (Hoshin Kanri). Également connu sous le nom Hoshin Planning Matrix.
Y

Yamashina, Hajime

Célèbre consultant japonais et professeur émérite à l’université de Kyoto. Il promeut le référentiel WCM (World Class Manufacturing), notamment en Europe et principalement dans les industries du poids lourd. Il aime à dire que "Le WCM nécessite la TQM comme cerveau, le JIT comme système nerveux et la TPM pour les muscles". Julien Chevalier, consultant-associé ŌEDO a eu l’extrême privilège de rencontrer et d’être formé au WCM par H. Yamashina San.

Yamazumi

(山積み : Diagramme d’équilibrage) Diagramme d’équilibrage) : Graphique à barres empilées utilisé pour équilibrer la charge de travail des différents opérateurs / stations sur une ligne de production.

Yokoten

(横展 Abréviation pour déplier latéralement) Abréviation pour Yokotenkai ou Yokoni Tenkaisuru, qui signifie à peu près la même chose : échange d'informations, de standards ou de bonnes pratiques entre différentes structures et hiérarchies.

Yokotenkai

(横展開 Développement horizontal) Diffuser des informations à travers toute une organisation, à la fois sur les résultats mais surtout sur les processus de réalisations. Le terme est généralement abrégé en Yokoten. Un terme similaire avec la même abréviation est Yokoni Tenkaisuru.

YWT

(やったこと Yatta koto : Ce que nous avons fait ; わかったこと Wakatta koto : Ce que nous avons appris ; つぎにやること Tsugi ni yarukoto : Ce que nous allons faire la prochaine fois) Approche japonaise et utilisé par Toyota pour résumer les apprentissages et améliorations de chacun. Le Y résume une expérience concrète, le W essaye de tirer les leçons apprises et les idées, et le T vise à voir où appliquer cet apprentissage à une nouvelle situation. Utilisé comme un retour d'information rapide et un aperçu, souvent effectué en une minute, souvent après une session ou à la fin de chaque journée d'un projet. Peut être fait verbalement, mais souvent aussi utilisé avec des notes écrites. Voir KPT - Keep Problem Try, Journal 4 Lignes, PDCA - Plan Do Check Act.
Z

Zaibatsu

Groupe industriel): Conglomérats d'entreprises au Japon avant la Seconde Guerre mondiale, où une famille contrôle l'ensemble de l'empire économique. Les quatre grands étaient Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi et Yasuda. Après la guerre, ils ont été dissouts et ont surtout été transformés en Keiretsu. Voir Keiretsu et Kyoryokukai. Voir Keiretsu, Kyoryokukai.

Zentenatamadashi

Approvisionnement de matériel pour station d'assemblage, qui peut être traduit par « Présentation d’une pièce unique » (single piece presentation). Pour chaque type de pièce, seulement une pièce (la première) est accessible par l’opérateur. Idéalement, le plus petit côté de la pièce fait face à l’opérateur. Par conséquent, chaque pièce occupe un minimum d'espace en bord de ligne, ce qui réduit les besoins d'espace et augmente l'efficacité. Lorsqu’une pièce est prélevée par l’opérateur, la suivante glisse et se présente à la place de la première.

Zéro Défaut

Programme de gestion avec l'objectif très irréaliste de réduire les défauts à zéro. Populaire en Amérique dans les années 70. La notion de zéro défaut apparaît de temps en temps dans certaines entreprises de production occidentales.
LeanLean Six SigmaSix Sigma
Yellow Belt
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Black Belt
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Master Black BeltParcours commun