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Le modèle Toyota

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Présentation générale de l’ouvrage 

L’ouvrage « Le modèle Toyota » (The Toyota Way) de Jeffrey Liker est du point de vue des consultants d’ŌEDO, LE LIVRE DE RÉFÉRENCE, à lire absolument par les experts du Lean, les consultants et tous les managers voulant engager une démarche d’amélioration continue au sein de leur entreprise. Le Modèle Toyota présente une approche unique du pilotage et déploiement du Lean Management au sein de Toyota. Afin de créer une entreprise « apprenante », Jeffrey Liker décrit 14 principes managériaux qu'une organisation doit respecter. Ces 14 principes sont tous basés sur le principe des 4P : Philosophie, Processus, Personnes & Partenaires et Résolution de Problèmes (Problem Solving en anglais). Cet article se concentre principalement sur la deuxième partie du livre, dans laquelle chacun des quatre P sont décrits. Les 14 principes de Toyota sont commentés dans un second article.

 

OEDO_The Toyota Way

 

Dans cet ouvrage, Jeffrey Liker explique que le système de production Toyota du monde connu (TPS), n’est pas seulement en lien sur les outils du Lean, qui s’accordent néanmoins avec le processus 4P, mais est surtout une affaire de culture d’entreprise. Sans entrer dans trop de détails sur la manière dont les organisations devraient faciliter le changement, Jeffrey Liker décrit très clairement ce qu'il faut faire pour réussir. Pour ceux qui ne souhaitent pas n’avoir que Jeffrey LikeR comme influenceur, sachez que cet état d’esprit décrit ci-dessus se retrouve également au sein de l’ouvrage de Thijs Panneman « Lean Transformation ». Un parfait complément au modèle Toyota. Ces deux livres expliquent la manière dont chacun des outils Lean peuvent être liés aux 14 principes Toyota, afin de les accorder avec la stratégie de votre entreprise.

Nous recommandons fortement la lecture de ce livre aux étudiants Ingénieurs ou universitaires, car il présente précisément pourquoi les outils du Lean qui sont enseignés en cours, ont été formalisés tels que nous les connaissons aujourd’hui (5S, SMED, Kanban, etc.…) et la philosophie de l'organisation qui est nécessaire pour que les outils du Lean soient efficaces.

 

Les 4P : Philosophie, Processus, Personnes & Résolution de Problèmes

Le premier des quatre P signifie PHILOSOPHIE. Jeffrey Liker décrit le premier principe du modèle Toyota : la philosophie à long terme. La mission d'une entreprise ne devrait jamais se concentrer sur l'argent ou la performance de ses KPI’s (décrivant de manière plus ou moins précise le court terme), mais devrait être composé de trois parties : contribuer à la croissance économique de l’entreprise (1), contribuer au bien-être des employés (2) et contribuer à la croissance de la société dans son ensemble (3). Gagner de l'argent n’est juste qu’une contrainte pour atteindre ces trois objectifs. Le message envoyé par les dirigeants de Toyota est également basé sur ce principe, qui est : « Une croissance durable ne peut être obtenue qu’en faisant de bonnes choses pour l'entreprise, ses employés, les Clients et la société dans son ensemble ».

 

OEDO_4P Toyota

 

Le deuxième des quatre P signifie PROCESSUS. Il se compose de sept principes de gestion (principes 2 à 8) tous liés à l'aspect technique du Lean Manufacturing : l'optimisation des process. Selon Jeffrey Liker, c'est ici que la plupart des entreprises se concentrent sur la mise en œuvre Lean. La négligence des trois autres P est aussi la principale raison pour laquelle de nombreuses entreprises ne parviennent pas à devenir des organisations Lean. La plupart des outils Lean se concentrent sur la réduction des gaspillages (MUDA). Cependant, le modèle Toyota ne se limite pas qu’à l’élimination des MUDA, il prend en compte en priorité tout ce qui « surchargeant des machines et des personnes » (MURI), et « tout ce qui est source d’inégalité ou de variabilité » (MURA) en second. Le traitement des MUDA ne venant qu’en troisième position. Par exemple, la réduction des gaspillages en mettant les opérations en flux (principe n°2) est beaucoup plus facile lorsque le planning de production est nivelé ou lissé-mixé (principe n°4) parce que vous supprimez la variabilité de la demande en production. Un flux de production déséquilibrée peut conduire à surcharger vos machines ou vos collaborateurs, qui à leur tour peuvent conduire à de nouveaux arrêts de production ou empêcher vos collaborateurs de prendre le temps d’améliorer leurs process. L’un des basiques de l'amélioration continue selon Jeffrey Liker est le principe n°6 : travailler avec des standards. Lorsque tous les employés réalisent une certaine tâche de la même manière qui est décrite dans un document de travail, il est facile de démarrer une discussion sur la manière d'améliorer une petite partie de ce cycle de travail. Toutes les petites améliorations sont rendues visibles dans ces documents pour assurer que l'amélioration est documentée et communiquée à l'ensemble des opérateurs.

Le troisième des quatre P signifie PERSONNES & PARTENAIRES. Ce troisième P décrit à lui tout seul trois des 14 principes (les n°9 et n°11) du modèle Toyota. Pour qu’une croissance soit durable à long terme, vous devez investir dans vos collaborateurs et partenaires, en d’autres termes vous devez investir dans vos RH Ressources Humaines. En interne les dirigeants bloquent régulièrement les opportunités de changements de philosophie au niveau de leurs usines ou de leurs organisations. Dans un environnement Lean respectant les principes du modèle Toyota, tous les employés devraient être autorisés à participer à l'amélioration continue de l'organisation et devraient remettre en cause leurs propres processus de travail. Jeffrey Liker pousse jusqu’au bout en intégrant l’ensemble des collaborateurs de la chaîne de valeur (fournisseurs, Clients, …) dans ce travail d’intégration du Lean. « Vos collaborateurs sont votre atout le plus précieux. Sans eux, les outils décrits au niveau des principes 2 à 8 ne fonctionneront simplement pas ».

Le quatrième et dernier des quatre P signifie RÉSOLUTION DE PROBLÈMES. Comme défini par Toyota, la résolution de problèmes est un élément crucial si vous souhaitez devenir une organisation « apprenante ». Le consensus est une partie importante dans la mise en œuvre des améliorations dans tout processus. Sans consensus des membres de l'équipe, la nouvelle façon de travailler ne fonctionnera pas. Il est important voir obligatoire d'inclure les opérateurs dans la résolution de problèmes, sur le Gemba, là où le problème se produit et non dans un bureau derrière un écran. Tous les problèmes doivent être axés sur des éléments fondés, et par définition non axés sur des résultats.

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