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Le petit guide du Lean Construction

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Les lecteurs de notre blog savent que l’approche Lean pour le pilotage des entreprises est aujourd’hui implantée bien au-delà du secteur industriel ou de la production pure. Le Lean Management est aujourd’hui utilisé par les organisations de santé, les sociétés de développement de logiciels, les institutions financières et même les établissements d’enseignement supérieur. De même, le secteur du bâtiment et de la construction a tiré parti de l’application et de l’adaptation des principes du Lean. La construction est une industrie unique dans le sens où chaque projet étant différent du dernier. C’est pourquoi une pensée « agile », des communications efficaces et une collaboration étendue sont nécessaires pour maximiser la valeur de ce type d’activité.

L’HISTOIRE DU LEAN CONSTRUCTION 

 

Le terme de Lean Construction a été popularisé par l’International Group for Lean Construction (IGLC) lors de sa fondation en 1993. Dans ce contexte, le terme « construction » englobe l'ensemble du secteur et non la phase de construction physique. Par conséquent, le Lean Construction implique des architectes, des concepteurs, des Ingénieurs, des constructeurs et des fournisseurs.

 

OEDO_Logo IGLC

 

En 1997, Glenn Ballard et Greg Howell ont lancé le Lean Construction Institute dans le but de développer, démocratiser et partager des informations sur la manière d’améliorer le pilotage des projets de construction. Ils ont analysé les données et ont constaté qu’un peu plus de la moitié des tâches confiées aux contremaîtres pour être achevées au cours d’une semaine donnée, étaient effectivement achevées à temps. Traditionnellement, les efforts d’amélioration visaient la productivité des travailleurs, mais Ballard et Howell estimaient que cette approche de pilotage de projet passait à côté des causes et des résultats réels d’un flux de travail imprévisible et très variable.

Cela les a amenés à penser que le secteur de la construction était confronté à bon nombre des mêmes défis que le secteur industriel. Ils ont commencé à mettre en œuvre de nombreux principes des méthodologies du Système de Production Toyota et de Lean Management, et à les adapter au contexte de la construction.

LES PRINCIPES ET OBJECTIFS DU LEAN CONSTRUCTION 

 

Tout comme le Lean Manufacturing dans le secteur industriel, le Lean Construction cherche à créer des systèmes de production qui minimisent les pertes de temps, de matériel et d’efforts dans le but de produire le plus de valeur ajoutée possible pour le client. Les praticiens estiment que le seul moyen d'atteindre un objectif aussi ambitieux est d'inclure tous les intervenants et participants, y compris les architectes, les ingénieurs, les entrepreneurs, les gestionnaires d'installations et le client dès le début du projet. Cela diffère de l'approche traditionnelle de pilotage de projet dans laquelle les participants réagissent aux conceptions plutôt que de les influencer dans le bon sens !

L'accent est mis sur trois domaines qui seront familiers à ceux qui ont étudié le Lean dans d'autres contextes : 

  • Transformation : La production de matières premières (ou d’informations) en produits ou services vendus ;
  • Flux : Mouvement de travail fluide et ininterrompu d'une action à une autre ;
  • Valeur : La valeur est toujours déterminée par le client et est reflétée dans ce que le client est prêt à payer pour un produit ou un service.

Tariq Abdelhamid, professeur associé à la Michigan State University’s School of Planning, explique que : « Le Lean Construction reconnaît que toute « entreprise de projet réussi » impliquera inévitablement une interaction forte entre la gestion de projet et la gestion de production ; donc que la planification des tâches que ce soit en projet ou en production est un axe stratégique fondamental ».

EST-CE QUE LE LEAN CONSTRUCTION EST IDENTIQUE AU LEAN MANUFACTURING ?

 

Bien qu'il soit correct de dire que l'approche du Lean Construction a été influencé par l’industrie, et partage bon nombre des mêmes principes que le Lean Management, il incorpore des idées et des pratiques de nombreuses disciplines autres que le Lean Manufacturing. Le Lean Construction donne en effet la part belle à la planification, les sciences sociales et l'économie. Il existe également plusieurs outils propres au Lean Construction, tels que le LPS (Last Planner System), le TVD (Target Value Design) et le LPDS (Lean Project Delivery System).

 

OEDO_Last Planner System

 

En terme d’état d’esprit, ces démarches issues du Lean Construction peuvent tout à fait faire le chemin inverse et être adapté à des environnements industriels afin de répondre à des problématiques particulières.

Pour le reste, cela ne veut pas dire que les outils de production Lean courants ne sont pas utilisés dans le Lean Construction ; bien au contraire ! Tout ce qui peut améliorer le flux et augmenter la valeur est un jeu équitable. C’est pourquoi il n’est pas inhabituel de voir des outils comme A3, la cartographie des flux de valeur (VSM), la pratique du Gemba Walk, la démarche 5S, et réunions ou animations d’équipes.

Les idéaux communs au Lean Construction et au Lean Management sont les suivants :

  • Accent mis sur l'optimisation de l'ensemble du système basée sur la collaboration de tous et de l'apprentissage perpétuel ;
  • La conviction que les processus peuvent toujours être améliorés dans le but de viser la perfection ;
  • La reconnaissance que chaque personne impliquée peut contribuer à la création de valeur ajoutée ;
  • Maximiser la création de valeur ajoutée en supprimant les sources de gaspillages ainsi qu’en éliminant les tâches du processus n’ajoutant pas de valeur.

Bien sûr, les projets de construction et les usines de production ne sont pas les mêmes. Le Lean Construction vise avant tout à garantir que le flux de travail pour permette aux équipes de rester productives, à réduire les coûts du projet et à réduire au minimum les besoins en stocks et en équipements dans des environnements où chaque « construction » est unique.

 

 

Étant donné les similitudes, en terme d’état d’esprit, entre le Lean Manufacturing et le Lean Construction, il n’est pas surprenant que les acteurs du secteur de la construction se tournent vers les mêmes technologies que celles utilisées par d’autres praticiens du Lean pour saisir les opportunités d’amélioration, gérer les projets d’amélioration, suivre les progrès du Lean et reconnaître et récompenser les employés qui contribuent à un changement positif.

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