Retour

Le suivi KOSU

Partager

Dans notre série d’article sur le TRS, nous avons abordé le fait de pouvoir mesurer le TRS des opérateurs : l’OPE (Overall People Effectiveness). Le principal inconvénient de cette mesure, tout comme le TRS des équipements de production, est de l’effectuer par vague. C’est-à-dire qu’une mesure ponctuelle de l’OPE est faite afin d’engager des actions d’amélioration continue.

Que pensez-vous si vous aviez une image permanente de la performance de vos opérationnels ? Certaines entreprises à forte culture Nippone ont mis en place ce type de suivi. L’objectif est double : avoir un état des lieux permanent de la productivité des lignes de fabrication et surtout engager très rapidement une démarche de résolution de problème en cas de dérive.

Vous trouverez principalement dans cet article, le retour d’expérience des consultants associés d’ŌEDO lors de leur expérience professionnelle commune au sein d’un célèbre équipementier automobile Français, concernant la mise en œuvre du suivi KOSU.

 

Préambule

 

Dans un contexte de recherche de profit avec des clients imposant de plus en plus leurs prix de vente, les équipementiers et les fournisseurs industriels ont dû trouver des solutions pour maintenir leurs marges.

Dans un premier temps, l’objectif a été de standardiser le couple produit-process. Par la suite, il s’est centré sur l’achat de composants à bas coûts. N’obtenant pas les résultats escomptés, les équipementiers et les fournisseurs ont dû travailler sur leurs outils de production.

C’est pourquoi dans un esprit toujours d’amélioration continue et Kaizen, et pour assurer un suivi au plus proche des performances de production, l’une des solutions est mettre en œuvre un outil de suivi de la performance en temps réel : le KOSU.

Le présent article est construit de la manière suivante : dans un premier temps nous vous présentons les objectifs et enjeux de l’outil de suivi de la performance KOSU. Nous présenterons dans un second temps les objectifs du KOSU liés aux démarches de résolution de problème. Les points suivants seront consacrés aux différentes étapes de mise en œuvre du KOSU. Tout cet article sera illustré d’exemples réels issus des meilleures pratiques industrielles en terme de pilotage de la performance.

 

Introduction au KOSU

 

L’enjeu économique

 

L’objectif de toutes les entreprises industrielles, au-delà du bien-être de ses collaborateurs et des enjeux sociétaux, est la recherche permanente de la réduction les coûts, améliorer la compétitivité et les résultats économique de l’entreprise.

Les prix de vente étant fixés par les clients / le marché, il est donc nécessaire d’améliorer la productivité financière avec des outils et des méthodes afin de maintenir, ou même mieux augmenter la marge sur produits finis.

 

OEDO_Amelioration KOSU

 

Un concept de management : le Triangle du Standard

 

Le Triangle du Standard, est un concept managérial qui d’une manière objective permet d’évaluer l’état des lieux et le respect d’un standard de travail applicable. L’idée est de représenter ce concept sous forme de triangle dont les trois pointes du triangle représentent les 3 étapes de ce concept. Cette évaluation du travail se fait toujours avec un esprit d’amélioration continue (Kaizen).

 

OEDO_Triangle KOSU

 

Qu’est-ce que le Triangle du Standard ?

 

Le « Triangle du Standard » est une démarche structurée permettant de mettre sous contrôle un processus donné. Cette mise sous contrôle se fait très simplement en comparant ce qui doit être LA situation standard d’une situation dégradée. Cette comparaison se fait de manière visuelle, afin de rendre le plus évident possible le problème rencontré. Cette méthode de travail exige par conséquent de nous poser 3 questions :

  1. Existe-t-il une manière standard de réaliser le travail nous permettant de mieux caractériser les problèmes ?
  2. Existe-t-il un système visuel nous permettant de savoir si le standard est respecté ? (démarche 5S)
  3. Existe-t-il un mode de réaction standard en cas de dérive ? Quelle réaction tout à chacun doit avoir en cas de constat d’un problème ?

Si au moins l’une des 3 réponses est « NON », cela signifie que le Triangle du Standard n’est pas respecté donc que le standard n’est pas sous contrôle ; toute dérive est donc permise.

La démarche KOSU est dans ce cas précis une démarche à mettre en œuvre afin de mettre sous contrôle le processus et d’imposer un standard. Pour la suite de cet article, nous définissons comme « standard », meilleure pratique de production actuelle et connue de tous pour réaliser une tâche : plus facile, plus sûr, plus efficace, avec la participation de l’utilisateur.

Un standard est constitué d’un ensemble de règles et de procédures établies et sert à : 

  • Définir la meilleure manière de réaliser une tâche ;
  • Piloter quotidiennement un haut niveau de performance opérationnel, mais aussi les actions d’amélioration continue ;
  • Mesurer les performances ;
  • Préserver le savoir-faire et la compétence ;
  • Contrôler la conformité du travail réalisé, que ce soit par les opérationnels eux-mêmes ou par l’encadrement ;
  • Prévenir la récurrence de certains problèmes.

Ces principes semblent tout-à-fait correspondent à notre besoin d’amélioration de la performance des résultats de production. C’est pourquoi la démarche KOSU a pour ambition de répondre à l’ensemble des critères listés ci-dessus.

 

La démarche KOSU : Pourquoi ?

 

KOSU et Coût : Le temps par pièce ou tâche réalisée est représentatif de la ressource mise en œuvre et donc du coût de revient de cette même pièce ou tâche réalisée ;

KOSU et Gaspillages (Muda*) : L’objectif de la démarche est de mettre en place les bonnes actions pour diminuer le KOSU. L’un des principaux axes de travail est de diminuer les gaspillages dans les flux et les opérations (Muda*) ainsi que les sources de variabilités dans les flux et les opérations (Mura) ;

KOSU et Production Horaire : Diminuer le KOSU correspond plus à un langage de progrès qu’à augmenter la quantité de pièces par heure qui peut se comprendre comme une augmentation des cadences. Cela signifie principalement que les ressources nécessaires à engager sont moins importantes qu’avant les actions d’amélioration. Dans ce cas, un tableau de marche horaire doit impérativement être mis en œuvre ;

KOSU et TRP** : Le TRP** permet de suivre les 7 causes de pertes (TPM) que nous pouvons traduire sous forme de Pareto pour définir les axes de progrès. Le KOSU ajoute la dimension d’efficience main d’œuvre au TRP** « classique » ;

KOSU et Performance Globale : Les KOSU des différents process de production peuvent être additionnés pour avoir le KOSU global d’un secteur de production, ou d’une usine ;

KOSU et Takt Time :Ces deux indicateurs, KOSU et Takt Time possèdent la même unité : Temps par pièce (ou tâche). Une interprétation possible de la réduction du KOSU est la réduction des ressources engagées donc la réduction des coûts.

* MUDA : En Lean Management, le Muda se défini comme une opération à non-valeur ajoutée. C’est une forme de gaspillage que l’on retrouve dans les flux et les opérations. Les MUDA représentent tout forme d’activité qui du point de vue du client n’ajoutent aucune valeur ajoutée au produit. 

** TRP : Taux de Rendement Productif

 

La mise en œuvre du KOSU

 

Le standard de travail

 

OEDO_Triangle KOSU 1

 

La bonne application d’un standard de travail découle obligatoirement des éléments suivants :

  • D’un îlotage de l’espace de travail c’est à dire d’un périmètre de responsabilité clairement défini ;
  • Du respect des règles basiques de Qualité en production ;
  • Du respect des basiques de l’auto-qualité ;
  • Du respect des instructions de travail ;
  • Du respect des instructions de maintenance et de maintien du fonctionnement des équipements en situation nominale ;
  • Du respect des instructions de Sécurité ;
  • Du respect des instructions de changement et des règles de flexibilité ;
  • Du suivi de la performance en QDC (Qualité, Coût et Délai).

Le respect de ces démarches et principalement la démarche du suivi QDC (Qualité, Coût et Délai) nous permettent de définir le KOSU.

 

Définition du KOSU

 

Le KOSU est un indicateur de productivité qui exprime le temps réel de la main d’œuvre engagée, par unité produite. En d’autres termes, il s’agit du temps total de travail de la main d’œuvre mise à disposition divisé par le nombre de pièces bonnes produites, le tout sur une période de temps donnée.

 

OEDO_Formule KOSU

 

Le temps total de travail de production mis en œuvre correspond au temps de travail « net », sans prendre en compte les arrêts planifiés (temps de pause, temps de changement de série, réunion, approvisionnement des pièces, …). L’unité de mesure choisie doit être significative de l’activité, homogène dans le temps et permettre un standard de temps le plus stable possible. Dans la très grande majorité des cas, il est conseillé de choisir la seconde ou la minute comme unité de référence.

 

Le but du KOSU

 

Cet indicateur de performance est utilisé comme mesure de la productivité d’un processus de production. Par définition, plus un KOSU es bas, plus la productivité du processus de production en question est élevée.

Le but est donc de réduire le KOSU, ce qui correspond à la différence majeure avec le nombre d’unités produite par personne et par heure qu’il faut augmenter pour s’améliorer. Dans ce cas, le KOSU nous permet de rechercher de l’efficacité tout en faisant ressortir tous les gaspillages.

Comme indicateur de la performance, le KOSU possède également d’autres avantages. Pour les Ingénieurs et techniciens méthodes ou amélioration continue, ou les managers de production, son intérêt majeur est de rendre visible la performance réelle des processus de production. De manière simple et pragmatique, il suffit de suivre à l’aide d’un chronomètre l’assemblage d’un produit. Le temps relevé correspond au temps nécessaire pour fabriquer l’appareil, c'est-à-dire le KOSU.

 

L’objectif du KOSU

 

L’objectif de cet indicateur de performance est de mettre sous contrôle l’efficience main d’œuvre en faisant ressortir tous les gaspillages en temps réel et en les traitants avec l’aide de l’encadrement et d’une démarche de résolution de problème structurée (le QRQC par exemple). Pour rappel, nous définissons comme gaspillage ou Muda, toute opération dans les flux de production, qui n’apporte pas de valeur ajoutée d’un point de vue Client.

 

La mise en œuvre de l’indicateur KOSU

 

Dans le cadre de la mise en œuvre de l’indicateur KOSU, il est impératif de mesurer l’écart en pourcentage entre le KOSU RÉEL et le KOSU OBJECTIF. La simple mesure par les opérateurs du KOSU RÉEL n’est qu’une valeur « sèche » et n’a par définition que peu d’intérêt ; d’où l’idée de mesurer cette performance par rapport à un objectif.

Le KOSU RÉEL sera donc comparé à une valeur standard, en l’occurrence le KOSU OBJECTIF. Il sera suivi à l’heure par les opérateurs de production et chaque fois qu’il y aura un écart entre le KOSU RÉEL et le KOSU OBJECTIF, il faudra réagir par l’intermédiaire d’un standard de réaction que nous définirons par la suite. À la fin de l’équipe, pour connaître la performance, le superviseur de production calculera l’efficience qui s’appellera Efficience Directe de Production ou Direct Labor Efficiency.

 

OEDO_Formule Efficience 

 

Généralement, les consultants d’ŌEDO préconisent de fixer l’objectif d’efficience directe de production à un niveau situé entre 80% minimum à 95%, ce qui est cohérent par rapport à une efficience moyenne observée de l’ordre de 90% (avec les arrêts planifiés) pour les entreprises les plus performantes. Les sociétés démarrant ce type de suivi peuvent raisonnablement se fixer un objectif de 80% ; le temps nécessaire pour l’atteindre peut-être supérieur à une année mais la barre des 80% permettra de tirer la performance vers le haut.

 

Écart entre le KOSU et la meilleure réalisation

 

Pour les entreprises et managers les plus ambitieux, sachez qu’il est possible de faire encore mieux que le KOSU OBJECTIF si nous réduisons les sources de variabilités, les déséquilibrages et les nombreuses opérations à non-valeur ajoutée (marcher, placer une pièce sur un équipement, …).

Jusqu’à présent, ces pertes étaient identifiées lors des chantiers HOSHIN (méthodologie d’élimination des gaspillages par un meilleur équilibrage des ressources) mais pas suivies par un indicateur. Le chantier HOSHIN est réalisé à un instant donné, c’est une sorte de « photo ». Alors que le suivi du KOSU est un « film » qui est en permanence analysé.

À ŌEDO et afin de palier à cela, nous préconisons de créer un indicateur de pilotage qui permettra de rendre visible ces gaspillages ou Muda et surtout de travailler plus en profondeur sur leur élimination.

Cet indicateur s’appelle l’Efficience Opérationnelle (ou Operational Efficiency en anglais). L’efficience opérationnelle est calculée une fois par semaine par le superviseur de production. Il correspond à la mesure de l’écart entre le KOSU et le temps de la meilleure réalisation, nommée OST pour Temps Standard Opérationnel (ou Operational Standard Time en anglais) qu’il faudra déterminer (voir exemple ci-dessous). Le temps standard opérationnel est  le meilleur temps par pièce qui peut être réalisé sur le terrain dans les conditions existantes mais sans aucune anormalité ou source de gaspillage pouvant venir perturber l’efficacité de la production.

 

OEDO_Formule Efficience Opérationnelle

 

OEDO_Graphe KOSU Objectif

 

À ŌEDO, nous préconisons fortement de fixer un objectif d’efficience opérationnelle situé entre 80% et 95%, c'est-à-dire que nous devons accepter un niveau de variabilité de 5% à 20%. Au-delà des 20% de variabilité, le suivi de ce type d’indicateur perd de son sens, la priorité sera clairement donnée à des projets de fiabilisation de vos processus de production, afin de rendre vos opérations de production plus « répétables ».

NOTA : Les consultants d’ŌEDO observent très (trop…) souvent la stratégie visant à améliorer la productivité avant de fiabiliser les équipements de production. Au-delà d’être totalement inefficace, cette politique est systématiquement contre-productive dans le sens où elle dégradera vos résultats opérationnels.

 

OEDO_Graphe KOSU et EO

 

En terme d’amélioration continue, nous préconisons pour les entreprises qui ont passé le cap de la fiabilité des équipements d’améliorer leur l’efficience opérationnelle de 10% tous les 6 mois.

 

Standard de réaction KOSU

 

L’alerte de niveau 1 correspond à des temps de cycle situés au maximum 15% au-dessus du KOSU OBJECTIF. Ces pertes de temps engendrent l’appel du SUPERVISEUR DE PRODUCTION et la mise en place d’un plan d’action du QRQC (Quick Response Quality Control) par la caractérisation du problème et l’identification des causes racines.

L’alerte de niveau 2 correspond à des temps de cycle situés entre 15% et 25% au-dessus du KOSU OBJECTIF. Ces pertes de temps engendrent l’appel du DIRECTEUR DE PRODUCTION ou RESPONSABLE UAP et le lancement d’un QRQC par la caractérisation du problème et l’identification des causes racines. Le directeur de production ou le responsable UAP validera les actions du QRQC et interviendra auprès des services supports pour prioriser la mise en œuvre des actions correctives.

L’alerte de niveau 3 correspond à des temps de cycle situés entre 25% et 35% au-dessus du KOSU OBJECTIF. Ces pertes de temps engendrent l’appel du DIRECTEUR D’USINE et le lancement d’un plan d’action à travers une démarche QRQC. Comme précédemment, cela induit une caractérisation du problème et l’identification des causes racines. Le directeur d’usine validera les actions correctives et préventives du QRQC et contrôlera la non récurrence.

 

OEDO_Graphe KOSU à laide

 

Le Management Visuel du KOSU

 

OEDO_Triangle KOSU 2

 

Par nature, l’homme recueille essentiellement l’information par la vue. Pour rendre les problèmes « visibles » par l’œil de l’homme, il est nécessaire de :

  • Piloter les 6 M (Machine, Milieu, Main d’œuvre, Méthode, Matière, Mesure) ;
  • Stopper la ligne quand une anormalité arrive. Il s’agit du principe d’auto-Qualité ;
  • Visualiser les standards : KOSU Objectif, Temps Standard Opérationnel (OST), les limites de réactivité ;
  • Visualiser les 4 principales règles de pilotage à mettre en œuvre pour atteindre le KOSU Objectif ;
  • Former les équipes de production ;
  • Lancer les actions correctives immédiates.

 

OEDO_Andon

 

Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de terrain. Par exemple un tableau de marche utilisé en fin de ligne par une équipe de production. Ce tableau est directement renseigné par les opérateurs de production.

 

OEDO_Exemple tableau de marche KOSU

 

Le management du standard KOSU

 

OEDO_Triangle KOSU 3

 

Le KOSU est un indicateur de performance qui doit être mesuré « toutes les heures » par l’équipe de production en place. Cet indicateur et les standards de réaction associés doivent alerter le superviseur de production, le responsable UAP, le directeur de production ou le directeur d’usine en cas d’anormalité.

La clé de réussite principale est l’organisation d’une réaction immédiate de la part du management en cas de problème. Ci-dessous un exemple de suivi visuel et renseigné directement par les opérationnels.

 

OEDO_Tableaux KOSU

 

La démarche QRMC

 

La démarche « QRMC » peut être résumée comme un outil d’analyse et de réactivité face aux dérives de production.

 

OEDO_QRQC 4 étapes 

 

Il y a une analyse immédiate des problèmes sur le terrain, avec les composants et les données réelles. Cette réactivité permet d’agir rapidement et de ne pas laisser un problème en suspens. En fonction de la typologie du problème, les services support (maintenance, méthodes, qualité, …) de l’entreprise doivent être appelés en renfort.

Chaque aléa de production fait l’objet d’une analyse sous la forme d’un PDCA après avoir été reporté dans le tableau de suivi qui suit. Dans ce tableau nous avons les entêtes suivants : Date/heure, produit, définition du problème, cause racine, action corrective, résultat attendu, pilote de l’action, délai de réalisation de l’action, statut (fait, pas fait), remontée au niveau du QRQC UAP ou usine en cas de besoin.

 

OEDO_Tableaux QRMC 

 

Comme dans toute démarche d’amélioration continue ou Lean, l’obsession que tout manager ou dirigeant doit avoir est de s’améliorer au quotidien. Le « QRMC » nous permet de maintenir et d’améliorer les standards, mais pour encore progresser il faut réduire les déséquilibrages et les sources de variabilités dans les flux et les opérations.

Pour cela, et pour aller plus loin, nous pouvons initier une démarche appelée « KOSU IN DEPTH » (KOSU en profondeur). Par définition, le KOSU IN DEPTH s’applique dans un deuxième temps. Cette démarche peut s’apparenter à une démarche HOSHIN à la différence près qu’elle hiérarchise et fait ressortir plus facilement les sources de variabilités en détaillant davantage les problèmes rencontrés. Le but est de toujours réduire le KOSU en optimisant le processus et en procédant par étape.

 

OEDO_KOSU in depth 

 

DTC : Le DTC est le diagramme de temps de cycle servant à réaliser la synthèse des temps de cycles et mesurer les variabilités d’un processus. Il permet également de déterminer le Takt Time ainsi que le nombre cible optimum d’opérateurs tournants pour une ligne de fabrication.

 

Calcul du KOSU

 

Les opérateurs doivent travailler d’une manière standard et toujours « équivalente » en terme de charge de travail. La première opération consiste à réaliser une série de chronométrage. D’un point de vue statistique, il est fortement recommandé de réaliser des séries de chronométrages de 20 mesures, poste par poste, pour en déduire un temps de cycle hors les arrêts planifiés.

 

OEDO_Mesure 20 temps de cycle

 

Nous appelons « arrêts planifiés », toutes tâches du type : temps de pause, temps de changement de série, réunion, approvisionnement des pièces, … Il est nécessaire d’évacuer tous les aléas qui peuvent être résolus par une action rapidement mise en œuvre ; à savoir la « Quick Response » d’une démarche QRQC.

 

Exemple de Calcul

 

Considérons 4 postes de travail d’une ligne d’assemblage avec 4 opérateurs, un leader, et un approvisionneur. Les temps de cycle de chaque poste sont les suivants :

  • Poste n°1 : 26 sec
  • Poste n°2 : 28 sec
  • Poste n°3 : 30 sec
  • Poste n°4 : 34 sec

Après mesure, le poste goulet est le poste 4 avec un temps de cycle de 34 s (valeur moyenne des 20 mesures). On rappelle ici que le poste « goulet » (ou goulot) est le poste de travail dont le temps de cycle est le plus long.

Le KOSU OBJECTIF est donc de : 34 sec x 6 opérationnels = 204 sec.

Très important : 6 est le nombre d’opérateurs, à savoir 4 opérateurs de production, 1 opérateur leader et 1 approvisionneur.

 

Calcul du TSO (temps standard opérationnel)

 

Lors de la prise des 20 mesures par poste, nous avons relevé des temps maxi et mini. Pour le calcul du TSO, nous allons prendre en compte les temps minimums réalisés par poste de travail soit :

  • Poste n°1 : 24 sec
  • Poste n°2 : 26 sec
  • Poste n°3 : 26 sec
  • Poste n°4 : 25 sec

Les postes goulets sont les postes n°2 et n°3 avec un temps de cycle mini de 26 s.

Le TSO est donc de : 26 sec x 6 opérationnels = 156 sec

 

Calcul des standards de réaction

  • Niveau 1 : KOSU objectif + 15% => 204 sec x 1,15 = 235 sec
  • Niveau 2 : KOSU objectif + 25% => 204 sec x 1,25 = 255 sec
  • Niveau 3 : KOSU objectif + 35% => 204 sec x 1,35 = 275 sec

 

CONCLUSION

 

Le KOSU représente les ressources humaines réellement utilisées. Par définition, le KOSU représente donc le coût main d’œuvre réellement mis en œuvre : Réduction du KOSU = Réduction des coûts.

L’intérêt de cet indicateur de performance est qu’il est à la fois compréhensible par tous facilement et surtout très simple à mettre en œuvre.

L’efficience directe de production servira au management (superviseur, responsable UAP et directeur d’usine) pour mener des actions sur les problèmes rencontrés en production. Quant à l’efficience opérationnelle, elle aidera le méthodiste à travailler sur les variabilités.

Prenez contact