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Manager en demandant « Pourquoi ? »

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Le « 5 Pourquoi ? » est un concept de résolution de problèmes popularisé par Toyota [1]. Le concept est simple : lorsque vous rencontrez un problème, demandez pourquoi au moins 5 fois jusqu'à ce que vous en compreniez la cause racine de ce même problème. Ce n'est qu'en s'attaquant à la cause fondamentale ou racine que vous pouvez réellement résoudre le problème et vous assurer qu'il ne se reproduira plus jamais. Dans l’environnement dynamique d’aujourd’hui, nous nous demandons constamment pourquoi une bonne pratique, qu’elle soit administrative, industrielle, commerciale, … peut déboucher sur une culture plus innovante et plus axée sur la résolution de problèmes.

Dans cet article, nous souhaitons élargir le concept des 5 pourquoi. Nous utiliserons le terme « Management en demandant pourquoi » pour décrire cette pratique. Le management en demandant pourquoi (MDP) est très simple. Au lieu de dire à vos salariés ou collaborateurs quoi faire, posez-leur quelques questions sur leur travail au quotidien. En posant des questions, vous pouvez tester leurs connaissances et les encourager à réfléchir de manière critique à leur travail quotidien. Lorsque l’un de vos collègues ne connaît pas de réponse, il doit donc la trouver par lui-même !

Voici quelques questions que vous pouvez poser au quotidien :

  1. Quelle est votre activité aujourd’hui ?
  2. Pourquoi réalisez-vous votre tâche de cette manière-là ?
  3. Comment cela ajoute-t-il de la valeur à nos clients ou fait-il progresser notre modèle d'entreprise ?
  4. Qu'avez-vous appris cette semaine et que comptez-vous apprendre la semaine prochaine ?
  5. Où voulez-vous avancer dans votre carrière ? Quelles mesures prenez-vous aujourd'hui pour y parvenir ?

Ces questions semblent très simples au début ; cependant répondre efficacement à ces questions tous les jours n’est pas une tâche facile. Nous constatons que, posant régulièrement des questions, les employés réfléchissaient de manière plus critique à leur travail, s'efforçaient d'améliorer leurs propres compétences et harmonisaient mieux leur travail avec les objectifs de l'entreprise.

La différence entre « Demander » et « Dîtes »

Si vous deviez enseigner quelque chose à quelqu'un, la méthode et le niveau de détail de votre enseignement dépendront de nombreux facteurs :

  1. La personne l'utilisera-t-elle tous les jours ?
  2. Dans quelle mesure une explication détaillée est-elle nécessaire ?
  3. Quelle est l'horizon dans le temps pour apprendre cette compétence.

Il n’est pas toujours nécessaire de demander 5 Pourquoi. Si une personne n'a pas besoin de connaître beaucoup de détails ou si elle ne l'utilisera pas souvent ou s'il existe un risque élevé, il est beaucoup plus efficace de lui dire quoi faire. Souvent, cela peut être considéré comme une liste de contrôle standard des procédures à suivre par la personne. Dans ce cas, votre collaborateur ou collègue peut être productif immédiatement.

 

OEDO_5 pourquoi

 

D'autre part, si vous souhaitez investir dans les compétences d’une personne sur le long terme, il est plus efficace de demander que de dire ou d’imposer. Leur dire quoi faire leur permet d'appliquer les meilleures pratiques disponibles aujourd'hui (standard de travail). Cela ne leur permet pas de réfléchir de manière critique sur la manière dont les meilleures pratiques ont été développées et sur la manière de les améliorer encore et toujours. Bien que ce processus prenne plus de temps, il peut en résulter une plus grande compréhension, une meilleure appréciation et une durabilité à long terme. Il aide à former des penseurs indépendants capables de résoudre les problèmes de manière proactive et de comprendre en profondeur l’entreprise.

Pour que le MDP fonctionne, trois choses doivent se produire :

  1. La direction de l’entreprise doit résister à l’envie d’imposer aux gens quoi faire (cela peut être assez difficile pour certaines personnes)
  2. Les salariés doivent se sentir en sécurité et pouvoir dire « Je ne sais pas »
  3. Les salariés doivent assumer leurs responsabilités et trouver des réponses aux questions auxquelles ils ne peuvent pas répondre.

Pourquoi avez-vous besoin de demander « Pourquoi » ?

Selon Daniel Kahneman, psychologue, économiste et prix Nobel d’économie en 2002, la prise de décision humaine peut se diviser en deux systèmes [2]. Le système n°1 est une façon de penser automatique, rapide et souvent inconsciente. Il est autonome et efficace, demande peu d’énergie et d’attention, mais il est sujet aux préjugés et aux erreurs systématiques. Le système n°2 est un mode de pensée lent et contrôlé. Il nécessite de l’énergie et ne peut fonctionner sans attention, mais une fois engagé, il a la capacité de filtrer les instincts du système n°1.

 

OEDO_Daniel Kahneman

 

Les conclusions de Daniel Kahneman peuvent également être étendues à toutes les décisions rencontrées dans tous les secteurs de l’entreprise. La plupart des décisions reposent sur une forme de « pilote automatique » et reposent principalement sur le système 1. Cela est évident que lorsqu’une direction d’entreprise dit : « Nous faisons ce que nous avons toujours fait », « Le budget de cette année est basé sur le budget de l'année dernière avec quelques ajustements mineurs », « Ce processus a toujours fonctionné, pourquoi devrions-nous changer ? », l’aspect directif des éléments mentionnés peuvent être interprétés comme des ordres ou décisions non négociables.

S'appuyer sur le système n°1 peut être efficace si votre entreprise vit dans une chambre hermétique. Malheureusement, la plupart des entreprises sont plus dynamiques et doivent s’interfacer avec un monde en mutation rapide. Vos clients changeront, votre proposition de valeur changera, votre concurrence aussi, et la technologie qui sous-tend la création de valeur changera également. Si tout ce qui vous entoure change, ne devriez-vous pas également changer également ?

L'une des raisons pour lesquelles les consultants d’ŌEDO encouragent leurs clients à se demander pourquoi constamment, c'est parce que nous souhaitons qu'ils remettent en question le statu quo. Les clients d’ŌEDO et les entreprises d’une manière générale, travaillent avec leurs clients tous les jours et doivent par conséquent être attentifs aux légers changements dans leurs exigences. Ces petits changements dans les exigences des clients affecteront les offres de produits et services qui seront proposées.

Une autre raison pour laquelle ŌEDO utilise le MDP est de résoudre le problème de l'engagement. Saviez-vous que selon Gallup [3], 32% seulement des salariés sont engagés dans leur travail ? Cela signifie qu'une majorité de la population active est désengagée. Les salariés ne sont pas activement engagés dans leur travail pour deux raisons principales :

  1. Ils ne connaissent pas l'impact de leur travail sur l'entreprise ;
  2. Peu d'employés ne sont pas mis au défi ou challengé au quotidien. 

Adopter le Lean Management et la Résolution de Problèmes au quotidien aide une organisation à développer une culture d'amélioration continue. Dans notre environnement de travail moderne, les employés sont la ressource la plus sous-utilisée. Simplement en vous demandant pourquoi plus souvent vous serez choqués par les types d’innovations que vos collaborateurs peuvent proposer !

RÉFÉRENCES

[1] LIEN - Source : Taiichi OHNO « Ask why five times about every matter. »

[2] LIEN - Source : Daniel KAHNEMAN « Fast and Slow »

[3] LIEN - Source : www.gallup.com « Employee Engagement Crisis »

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