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Pourquoi le Lean ? et pourquoi aujourd'hui ?

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La réalisation de projets Lean est entrée dans le processus d’amélioration continue de nombreuses entreprises et de nombreux secteurs d’activités (industriel, bâtiment & construction, médical, administratif, etc…). Mais son adoption est malheureusement en retard parmi les professionnels de la conception (industrie, BTP, …) et de la R&D. Dans le secteur de la construction, les architectes et ingénieurs qui ont transformé leur secteur d’activité en commençant par concevoir de manière durable, puis par utiliser des démarches spécifiques du Lean Construction comme le BIM (Building Information Modeling) restent spectateurs, tandis que les partenaires commerciaux, les chefs de chantiers et certains propriétaires adoptent des démarches d’amélioration continue adaptées à leurs métiers comme le Lean Construction pour le secteur du BTP. Comme de plus en plus de chefs d’entreprises attendent et exigent des démarches Lean, le cœur et l’esprit des professionnels du design / conception / bureau d’étude suivront bientôt. Le changement est par définition difficile. L’état d’esprit Lean signifie abandonner la culture prédominante qui sous-tend la conception, les opérations et la réalisation des projets. Il est généralement admis qu’il existe 6 attributs culturels au Lean :

  1. Le respect des personnes ;
  2. La réduction permanente des gaspillages (Muda) ;
  3. La création de valeur ;
  4. La production (de produits ou services) en flux ;
  5. Des actions locales pour une optimisation globale ;
  6. L’amélioration continue.

En revanche, il existe d’anciens systèmes persistants qui commencent par le pilotage des contrôles et inspections, plutôt que par le respect des personnes. C'est une culture d'entreprise qui atténue les risques tout en tolérant les gaspillages (Muda). Une culture solide met l'accent sur le rapport qualité-prix, le flux continu et tout ce qu'il faut pour optimiser le tout. Enfin, les professionnels de la conception dans fonctionnant sur d’anciens systèmes seront conformes au contrat, passant au prochain projet avec seulement une considération symbolique des « leçons apprises » (lessons learned), plutôt qu'un engagement en faveur d'une véritable amélioration continue incluant principalement l’implication de tous.

Ce type de culture et de systèmes ont été utilisés pour livrer des projets pendant des siècles. Cette apparente réussite devient suspecte chaque fois que les coûts de reprise, de l’insatisfaction des clients et des marges bénéficiaires minimes sont pris en compte. La plupart des architectes et des Ingénieurs sont conscients que le gaspillage est inhérent à cette approche, mais ne sont pas incités à faire face au changement avant de faire face à une crise ou lorsqu'ils se tiennent sur la « corde raide ».

 

La corde raide

Lorsque les circonstances commerciales dictent un changement organisationnel, l'esprit collectif d'une pratique de conception peut être efficacement ciblé. Bien sûr, d'ici là, il pourrait être trop tard. Alors que la « grande récession » est terminée, la compétition entre concurrents ne l’est pas ! Après quatre décennies (1970 – 2010) d'influence réduite sur la réalisation des projets, résultat de nombreux facteurs, laissant aux architectes et Ingénieurs des possibilités de croissance réduites au-delà des fusions et acquisitions. En fin de compte, chaque pratique de conception doit traiter deux flux de travail critiques :

  •       Personnes - Fournir aux clients un excellent service, de manière rentable ;
  •       Information - Prévention des erreurs de conception et création rentable de valeur pour le client.

Une pratique qui repose sur une « corde raide » est plus susceptible de basculer dans Lean Management. Grâce à ces conseils, les architectes et les Ingénieurs peuvent améliorer leur productivité en améliorant en permanence les principaux flux de travail, en augmentant l'efficacité opérationnelle tout en réduisant les gaspillages (Muda) et en satisfaisant les clients. Les professionnels de la conception et de la R&D peuvent découvrir ce que les partenaires commerciaux ont déjà appris. La culture et les systèmes Lean créent un avantage de coût concurrentiel. La mise en œuvre du Lean conduit inévitablement à la prise de conscience que l'investissement dans la qualité crée un retour sur investissement significatif.

 

La Qualité

Les contrôles documentaires et les méthodes d’auto-qualité (QA/QC) prolifèrent dans le monde. La plupart des propositions incluent une thèse sur l'inspection des produits ou livrables avant son envoi au client. Pourtant, malgré tous les efforts, des erreurs se reproduisent ; les retards se produisent. La raison, bien que difficile à accepter, est simple : l’erreur est intégrée systématiquement dans les anciens systèmes de pensée.

Dans l'approche Lean, 5 niveaux de pensée et d'action sont liés dans une culture et un système où la qualité est intégrée à chaque étape. La culture Lean est composée à la fois de théorie et d'habitude. En théorie, nous parlons de gaspillages (Muda), de valeur et de flux. Dans le premier axe de pensée « Habitude », nous utilisons des méthodes telles que l’analyse des écarts pour l'amélioration continue, tous les jours. Le système Lean comprend les axes « Outils » et « Vision ». Des outils tels que le A3 pour les démarches de résolution de problèmes et les Obeya (ou Obeya Room) favorisent l'efficacité dans le pilotage des projets. La vision Lean d'un projet en tant que système d'entreprise coordonné est axée sur la livraison efficace de la valeur au client.

La culture et les systèmes Lean sont au cœur des cinq principales méthodes de réalisation de projets Lean :

  1. Conditions de satisfaction - Spécifier les attentes pour le projet et son processus ;
  2. Planification à « flux tiré » - Coordination du flux d'informations et de services ;
  3. Target Value Design - Solutions budgétaires pour la conception en phase projet. Principalement utilisé en Lean Construction dans les secteurs du bâtiment et de la construction ;
  4. Set Based Design - Définition de l'espace de conception de toutes les solutions possibles ;
  5. Choix par avantages - Prendre des décisions qui tiennent.

En intégrant la qualité dans ces processus centraux, la livraison de projets Lean fournit des solutions de conception plus fiables répondant aux attentes des clients, à moindre coût, en raison de la réduction des gaspillages (Muda) et de l'efficacité des flux de travail. Le Lean crée donc un avantage concurrentiel.

 

La Vision

Les praticiens du Lean Management finissent généralement par comprendre qu'un projet est un moyen de parvenir à une fin. Les professionnels de la conception et de la R&D vivent pour le plaisir de réaliser des projets, ce qui n’est malheureusement pas le cas de leurs clients ! Ce que les clients veulent le plus, c'est créer de la valeur.

Une fois qu'une entreprise s'est engagée dans le processus de changement requis pour passer d'une culture « ancienne » à une culture Lean, elle s'est simultanément engagée dans une nouvelle vision. Parce que le Lean Management est une intégration holistique de système et de culture, il constitue le cadre de changement idéal pour une entreprise moderne, reliant à la fois :

  • Les opérations Lean - Productivité accrue grâce à l'efficacité des flux de travail ;
  • L’exécution de projets Lean - Exécution fiable des projets dans les délais, dans les limites du budget, et respect des conditions de satisfaction attendues par le client ;
  • Conception Lean (ou Lean Design) - Utilisation d'un processus de création qui empêche les erreurs et invente de la valeur ajoutée pour le client.

Le changement est difficile. Les systèmes sont relativement faciles. Le changement culturel des anciens modes de pensées à un état d’esprit Lean est le plus grand défi. La culture c'est les gens : comment ils agissent et comment ils parlent. L'adoption de comportements et de règles Lean peut aligner une entreprise, dynamiser une stratégie cohérente et créer une culture du succès concurrentiel.

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